大“四化”与小“四化”

所里几家刊物的经营状况不平衡：有的不很理想，有的很不理想，有的目前看比较理想，但似乎也潜伏着不理想的因素，有的甚至面临着困难和危机。大概是基于上述的缘故，笔者对本期关于期刊经营的几篇文章格外关注。

张伯海老领导的“八条准则”，道出了“挺拔主业与多元拓展”的辩证关系，为跨行业经营设置了安全底线，开出了发展良方。知音传媒集团老总胡勋璧先生关于品牌优势带来多元格局、互动效应实现良性循环、管理创新助跑多元发展的体验更是令人钦佩，令人艳羡，一般刊物会有望尘莫及的感觉。徐升国和张彦同志关于美国期刊多元化经营的分析与提炼则使我们领略了由一本杂志发展为一个集团的大致的成长线路图，这就是：期刊系列化，即在源期刊成为品牌之后，基于源期刊的效应开发相关系列，形成母子期刊；期刊跨媒介多元化，即不限于原有领域，向传媒家族的其他方面如书、报、声、光、电等五大领域进军；跨地区多元化，即单个期刊一旦成为期刊群，期刊群一旦成为媒体群，则必然会向全国版图乃至世界版图扩张；跨行业多元化，是指期刊开始从事非传媒行业但又与传媒行业关联度比较大的产业，譬如咨询、培训、会展等。我们不妨把这四个方面的多元化称之为大“四化”，因为它实际上是对目前国际上以期刊起家的大型出版传媒集团经营之路的一个高度凝炼的概括和总结。

相比之下，我们的期刊界目前在办刊方面遇到的问题，似乎还到不了这个层面，绝大多数还处在前“四化”时期。我们还不时地要在经营的泥淖中跋涉，在经济的困境中抗争，个中辛酸，谁人知晓?自己又不好意思讲出来，有时还得充充“胖子”。咳!真难呀!但“难也不抵事，只须起而行”，还得强打起精神，借鉴大“四化”的视野和气魄，把小“四化”的阵脚扎好。那小“四化”呢?一是选题“超级”化，二是广告固定化，三是活动品牌化，四是人才专业化。

所谓选题“超级”化，就是刊物选题要有年度规划和分期策划，要逐渐号准业界脉搏，紧紧围绕业界需求，精心策划出有份量、有吸引力的选题，然后不惜血本、不遗余力地把文章写大，把评论搞深，产生这么一种效应：凡有心做事之人，不论老总还是员工不读此文绝对受损；或者刊物一到，大家争先恐后抢读“超级文章”，为之一快。

所谓广告固定化是指在广告随机化不可避免、仍要延续的情况下，尽可能地追求广告的长期化、节奏化，把散户和大户结合起来，在大户和友户方面做足文章。因为经过了若干年的合作之后，彼此的借助已相当熟悉，如果工作到位、方法得当，完全可以做到一年早定夺。在这方面，一些刊物通过理事会等办法做了相当的努力。目前的主要问题是对理事会的服务不规范、不充分、不到位，当然也有少数成员单位不践诺的现象。

所谓活动品牌化，即凡刊物、刊社没有不依托活动开展经营业务的，但如何把活动做成品牌，却大有文章可做。有的搞活动是“狗熊掰棒子”的办法，想起一个名目就组织一次活动，活动结束，此事完了，既无积累又无延续；有的是广做活动，四面开花，“韩信点兵，多多益善”，没有重点，也没有政策；有的功利性太强，企图一口吃成胖子，一次把客人吓跑。凡此种种都与活动品牌化是相悖的。应该基于品牌核心竞争力的资源，基于业界的需求，基于数年的运作，相对地确定一两项，多至三项活动，有所为有所不为，坚持不懈地做下去，必有丰硕的回报。

所谓人才专业化，是指期刊社的经营活动必须有一个经营人才组成专业团队来支撑。据笔者了解，由于期刊社的规模不大，人数不多，往往没有设置专业骨干从事经营业务，多是一位杂志社领导兼顾而已，这是不可以的。一定要下决心舍得投入，舍得培养水陆两栖、文武兼备的职业经营人才。没有这一块，前面的几“化”就可能成为无本之木，无源之水!