独木不成林

只有建立包含员工、顾客和股东三者在内的“大满意度思维”，才能形成员工满意——顾客满意——股东满意的良性循环。

沪上有一家面馆，服务出了名的差。我们上海分公司汽车渠道诊断服务的负责人，总会带着新入职的同事们去这家面馆用午餐，晚上则去位于街道另一边的海底捞吃晚饭，“冰火两重天”的境况，让这些年轻人切身体会到糟糕的服务和优质的服务所带来的截然不同的顾客体验。

最近又有几位做汽车研究的新人入职，这位负责人原想“如法炮制”一番，事情却发生了变化，前后遇到的场景真有些让人大跌眼镜。

那天中午，这位负责人改换了一下顺序，先带新同事去了海底捞，从进停车场开始，老远就有工作人员上前热情迎接，一直到火锅料上来之前，享受到的都是海底捞一如既往地让人备感隆重的服务水准，也让这几位对海底捞服务慕名已久的新同事们啧啧称奇。

然而，好景在火锅料上来之后就结束了——一盘冻豆腐在剖开之后露出它变质的真面目。虽然后续的赔礼道歉、换菜、免单都响应得十分迅速，甚至这种“迅速”让新同事觉得“受宠若惊”，但这位负责人心里却怅然若失，已经适应了海底捞一贯“无瑕服务”的他，对于这次菜品质量所出现的问题，感到了些许遗憾和失望。

可见，服务都是基于实物的“产品”而展开，如果产品引起顾客不满，服务满意度的维持和提升又有何立足的基础？

而晚上去的那家面馆，也出现“反常”状况——微笑、贴心取代了以往的冷若冰霜，也着实引起他们细细盘查原委的兴趣，当然或许还源于做满意度研究的职业本能。

原来，这家面馆确实做了一些工作，他们寻根究底，终于找到了服务差的症结——员工满意度低。于是管理者开始关注为内部员工解除后顾之忧。比如，提供家属餐，价格和员工餐一样；在附近租宿舍为加夜班且离家远的员工提供免费住宿，等等。员工后顾之忧解决了，自然能安心工作，而不会像过去那样“巴不得没有顾客进来才可以早点下班”的心态来接待顾客。“顾客的满意来源于员工的满意”的定律，让这家国企性质的老店焕发出新的服务风貌，确实让人感慨。

反观我们汽车行业，我认为全面满意度管理时代已到来。

首先，满意度的提升独木不成林，员工满意、顾客满意、股东满意是一个三联体，只有紧密联系在一起，才不会出现短板。

一方面，我们要警惕“只关注股东满意而不关注顾客满意和员工满意”的错误逻辑。毕竟，在双向选择如此自由以及市场监管法规越来越完善的现阶段，侵害顾客利益和员工利益的“单赢”越来越难长久，也被苛以越来越重的经济和舆论处罚。

另一方面，我们也要打破“基于顾客满意度提升顾客满意度”的狭隘逻辑，通过向顾客提供优惠、口头劝说引导起来的“顾客满意度好评”，既造成了经销商的额外负担和工作，也不具备长期的稳定性。只有建立包含员工、顾客和股东三者在内的“大满意度思维”，才能形成员工满意——顾客满意——股东满意的良性循环。

其次，无论是销售还是售后，服务都基于产品而展开，因此只有将服务满意度和产品满意度协同起来，才能为服务满意度确立更多支点。

以常见的销售满意度（SSI）和售后满意度（CSI）为例，性能&运行&设计满意度（APEAL）、新车质量满意度（IQS）以及车辆可靠性满意度（VDS）都对SSI和CSI的结果产生千丝万缕的影响。

因此，服务满意度的提升无法依靠将产品和服务两个体系割裂开来的方式进行管理，而需要把设计院、零部件工厂、整车工厂、销售公司、经销服务网点的质量管理工作串联起来，建立全链条的满意度综合管理体系。