试析外派财务总监的各种模式的利弊

摘要：现代企业由于经营规模及经营领域的扩大，其下属子企业在经营决策等方面具有一定的自主力，而企业为了确保股东权益不受损害，因而需要向子企业派驻自己的权益代表，其中最为突出的便是外派财务总监。外派财务总监通常需常驻子企业之中，对其往来账目、财务费用等进行独立监管，其在维护股东权益方面发挥着重要的作用。然而，在具体的职能行使过程中，外派财务总监也有着不同的模式，不同的模式也具有不同的利弊条件，这就要求企业必须根据实际情况选择合适的财务总监外派模式，以更好地发挥其作用。

关键词：外派；财务总监；模式；利弊

随着市场的国际化，企业组织形式也更加灵活多变，以适应不断变化的国际市场要求，而所有权与经营权分离正是现代企业寻求投资效益最大化、充分利用社会优势资源的重要方式。不过，在权利分离模式下，企业对于自身资产的控制力度就被削弱了，为了保证企业的所有权人在权益上不受损害，其通常需要向出资企业派驻自己的权益代表，包括董事、监事及财务人员，而财务总监由于直接涉及企业核心利益问题，其所发挥的作用有时也更加重要。当然，根据企业股东出资以及股东的实际情况，其外派财务总监的模式也不尽相同，其所承担的职能也有所差异，如何选择合适的财务总监外派模式是企业管理者必须重点考虑的大事。

一.企业常见外派财务总监的不同模式

就目前来看，企业根据市场的发展形势来调整自己的经营组织方向，在管理实践中，企业的外派财务总监主要包括两种模式，即监督型模式和管理型模式。监督型模式是以纯粹的监督为职能的财务总监外派职能模式，财务总监只负责监督子公司的财务信息与经营过程，并不直接参与子公司的运营决策。这种财务总监职能属于虚职，不负责管理与承担管理职责，纯监督型的外派财务总监模式，多存在于一些投资主体多元化的股份制企业之中，或者被一些地方的国资监管部门采用，用于对国有独资企业的财务监督。而管理型模式则是一种实职型的管理模式，外派财务总监需承担实际管理职能，既参与子公司的运营决策，也代表股东行使监督职能。在现代企业，尤其是上市企业中，管理型财务外派模式较为普遍，它能够有效地加强所有权人对出资企业的控制力度，强力维护自身权益不受损害。

监督型财务外派模式与管理型财务外派模式是当前企业财务外派中最常采用的两种模式，企业所有权人需要根据股东出资结构及在子公司中所占的股份比例来选择合适的外派方式，以便更好地发挥财务总监的职能，维护股东的权益。

二.不同外派模式的利弊分析

（一）监督型财务总监外派模式利弊分析

1.有利点

（1）财务总监具有较强的独立性和客观性。在监督型财务总监外派模式中，财务总监只负责监督子公司的财务情况，并 直接参与决策与运营，所谓“旁观者清”，财务总监能够更加独立地、客观地反映与核实子公司的财务状况。子公司的业绩好坏与外派财务总监并无直接利害关系，当然也就不会出现财务报表粉饰及业绩粉饰现象，其所汇报的信息也较为真实与客观。

（2）对外派财务总监具有较强的可控力度。在这种模式中，外派财务总监总体上受外派企业的管理，其工资待遇都由外派企业进行考核，因而，其对外派财务总监个人的控制力度也较强，能够有效遏制财务总监“监守自盗”的失控情况。

2.弊端

（1）监督型外派财务总监法律地位欠缺，不能完全代表所有股东的合法权益。根据我国《公司法》的规定，上市企业一般设置董事会、监事会、经理层三大组织结构，监事会主要承担着企业的各项监督职能，包括对子公司的财务监督，而管理型模式的外派财务总监既不属于《公司法》所设置的法人治理机构，也难以代表所有股东的权益。

（2）外派财务总监不能彻底、充分地发挥其监督作用。企业若采取纯监督型的外派财务总监模式，那么财务总监在子公司中很可能由于不能直接接触到企业决策的一手资料，也就无法深入企业的内部经营操作层，不能及时了解和掌握企业的生产经营实际情况，其监督也只能是形式上的监督和审查，不能充分地发挥其监督职能。

（3）对外派财务总监的考核难以量化。外派财务总监需常驻子公司之中，但是由于其只负责监督职能，其业绩能力往往不能直观地反映出来，对其业绩考核也难以量化。派出企业在制定激励措施时，对于外派财务总监的考核方式十分有限。

（二）管理型财务总监外派模式利弊分析

1.有利点

（1）管理型外派财务总监具有明确的法律地位，受派出企业全面监管，能更好地代表股东的利益。管理型的外派财务总监在《公司法》中具有明确的归属地位，属于“监事会”的具体执行形式，受企业规章制度的约束，由企业股东大会选举产生或者直接推荐，属于企业的高层经营管理班子成员。其直接参与企业的经营管理，分管财务会计事务，接受企业股东的全面监督，能更好地代表和维护所有股东的利益。

（2）管理型外派财务总监能加充分地发挥财务监管作用，降低企业运营的风险。管理型的财务总监属于企业高层管理者，其直接参与子公司的管理决策，能够深入企业内部，全面掌握企业生产经营的管理过程，全面审核与监督子公司各项业务的合法性，并从全局上考虑企业经营的风险所在，从而有效地采取风险控制措施。同时，财务总监在参与企业经营管理时，还可以对其他管理人员的决策行为进行监督，事前防范损害企业股东合法利益的行为，降低企业的运营风险。

（3）管理型外派财务总监考核方式较为明确，员工稳定性较好。管理型的财务总监直接参与企业管理，其考核也直接与企业的业绩好坏挂钩，派出企业在对财务总监进行考核时，指标量化较为容易，激励措施也能够起到明显的作用。并且，由于财务总监的实职管理作用，其在企业中的地位较高，待遇也较好，财务总监的工作积极性能够得到激发，因而员工的稳定性也较好。

2.弊端

（1）管理型外派财务总监的独立性较弱，财务信息真实性难以得到充分保障。由于管理型财务总监的考核直接与企业业绩挂钩，因而，财务总监在财务报表中会出现“粉饰”现象，数据失真，影响股东的利益。同时，外派财务总监既参与子公司的运营决策，又要监督子公司其他人员，其公平性难以得到保证，那么其工作的独立性也就相对较弱了。

（2）管理型外派财务总监的监督职能难以得到充分发挥。由于外派财务总监需直接参与子公司的运营决策与管理过程中，其考核和利益大多与子公司挂钩，因而，财务总监也就成为了子公司“利益集团”的一员，更多地侧重于企业业绩提升与指标好坏方面，从而选择性地忽视外派企业所赋予的监督职能。

当前，企业在选择外派财务总监模式时，大多以以上两种模式为主，两种模式都具有自身的优势与劣势，企业选择适当的外派模式事关股东及所有权人的切身利益。在实际运作过程中，也有可能发生外派模式的改变，而不是一尘不变。随着投资主体的变化或者投资比例的变化，监管要求也相应发生改变。投资主体有可能从不派财务总监到派驻财务总监；或者从派驻监督型财务总监转向派驻管理型财务总监；也有可能根据投资主体或投资比例的变化和投资者管理需求而发生相反的改变。总之，外派财务总监模式的选择需根据投资主体以及投资比例以及投资者管理需要来决定。既可以选择其中一种，也可以两者兼顾，以比较其对企业盈利能力的提升效果，以此来选择最为合适的外派财务总监模式。（作者单位：湖南韶峰南方水泥有限公司）

参考文献：

[1]姜秀华.财务总监委派制度再思考—兼论国有企业治理结构的构建[J].经济学，2000.

[2]肖兴祥.外派财务总监的不同模式及其利弊分析[J].会计之友（下旬刊），2010年08期.