基于SWOT分析法的YO公司发展战略研究

摘要： 为应对当前企业经营者高度重视战略管理，且决策模式多为命令式和愿景式使得员工主动参与程度不高的问题。低价格、低成本、多种类的原始竞争手段已不能满足现代社会的多元化需求。依据SWOT分析方法，结合YO建筑公司实际，对公司发展战略从多维度研究，从产品定价策略、营销渠道、企业文化、人力资源管理、财务等方面提出了YO公司发展战略优化方法，通过案例验证发展战略可行。

Abstract： Current business operators attach great importance to the strategic management， however， its decision model is imperative and visionary， making employees not willing to participate. Low price， low cost， many kinds of primitive means of competition can not meet the diverse needs of modern society. For this， based on the SWOT analysis method， combining the reality of YO construction company， this paper studies the company development strategy from multi-dimensions， and proposes the development strategy optimization method for YO company.

关键词： 战略管理；SWOT分析法；发展战略

Key words： strategic management；SWOT analysis method；development strategy

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）01-0010-02

0 引言

当前中国经济进入新常态，经济增长方式的转变促使我国产业结构不断优化升级，传统“命令式”和“愿景式”的战略理论已不能适应当今社会多方面的综合需求，企业的竞争更多侧重于“无形产品”的竞争。要想在激烈的市场竞争中持续发展，公司必须对其发展战略进行革新。众多学者对企业发展战略进行了不同维度的探索研究。王东民[1]提出了企业生态发展战略的原则及其行为优化路径。王海波，郑凯[2]基于SWOT分析法分析了民营快递企业的发展战略。王莉[3]基于SWOT和QSPM分析法，确定了S房地产公司的重点发展战略。王允光[4]突出强调了企业发展定位、发展方式的重要作用。以上学者的多角度研究为后人对企业发展战略的研究奠定了坚实的基础，然而并未对具体企业的战略问题予以重视并提出实质性的对策建议，相关领域的理论和研究方法有待于进一步完善。为此，本文以具体的建筑企业YO公司为例，通过SWOT分析方法，对能源行业发展战略的制定提出新的思路。

1 YO集团公司的SWOT分析

1.1 YO集团公司基本情况

YO公司属于首都建筑行业的领先者，当前有员工148名，公司月营业额1000多万。由于公司薪酬结构的缺陷，使得大部分基层员工很难晋升，虽然工资福利相对较好，但安于现状的生活方式使该公司经营活力严重不足，使YO公司持续发展的后劲不足，面临巨大潜在危机。

1.2 YO 公司的优势

首先，社会环境。各级政府高度重视市场经营环境，加大力度净化社会不良风气；国民经济的持续发展，社会消费需求结构不断变化，人们消费水平的提升对能源行业的需求也相应提升。其次，地域优势。YO公司在本地区有着较为完善的服务网络，对该市居民的消费习惯、价值观念、消费心理都有一定的了解，可以准确把握消费者的消费取向。有针对性地提供相应的服务并把握价格尺度。最后，价格优势。价格影响消费者需求的关键因素，对消费行为具有重大的影响作用。YO公司相对于同行业全其他对手可以提供相对低廉的价格。

1.3 YO公司的劣势

首先，规模扩展抑制流动资金。当前YO公司急于开拓更大市场，期望将业务扩展到其他省份，规模扩张在一定程度上限制了公司的流动资金。此外，房地产业的不景气对建筑行业带来了一定的冲击，YO公司经营额持续下滑，员工士气低落。其次，内部管理混乱。由于YO公司前期发展阶段积累了大量的财富和人脉，在本地区市场属于行业领先。但随着薪酬制度主要依据高额的工资，缺少对额外绩效的刺激，为此，大多数员工安于现状，办事都凭关系，高层领导干部“能上不能下”，遏制了基层员工的升迁步伐。最后，市场竞争手段单一。YO公司主要以建筑行业为主，缺乏对建筑周边行业的衍生，单一化的经营方式在某种程度上限制了企业的进一步发展。产品异质性较差，把单一的低价竞争作为企业经营的主要手段，无序竞争现象蔓延。

1.4 YO公司的机会

第一、市场潜力巨大。当前我国经济发展步入新常态，住房仍是民众的刚醒需求，房地产业和建筑业仍是支撑国民经济持续、健康发展的重要力量，YO公司属于本地区著名的建筑行业领先者，仍有巨大的市场潜力有待开发和盈利能力有待提升。第二、基础设施进一步完善。基础设施特别是交通设施的进一步完善，消除了人们过于重视住房的区位因素，而更多考虑的是住房的价格和性价比。第三、消费观念的转变。随着我国经济的发展，民众的收入水平持续提升，人们已开始从过去只注重温饱问题转变为注重生活品质，愿意为改善生活花费大量资金，消费欲望的提升进一步刺激了建筑行业的发展，有利于YO公司业务扩张。

1.5 YO公司的威胁

第一、外资公司的进入。随着对外开放的深度发展，大量外资公司进入中国市场，凭借其在资本、技术、人才、管理等方面的优势在中国建筑市场迅速扩张。这对YO公司的行业地位造成巨大冲击，不断抢占市场。第二、成本持续上涨。当前国内的物价指数居高不下，YO公司的油漆、木材、窗帘、灯具、交通费等原材料、燃料、动力的价格自然水涨船高。此外，员工工资的持续增加、效率的降低使得企业经营压力陡增。第三、国家政策的管控。中央政府出台了一系列政策，加强了对各地区土地的管控，使得房地产行业竞争剧烈，贷款难度较高，使建筑业发展持续动力不足。

2 YO公司发展战略

2.1 产品及定价策略

通过实施产品组合战略，将产品线进行分类，高端定制系列获得组合竞争优势，最大限度满足不同消费需求和竞争应对。通过逐渐导入和完善新产品开发战略，实现销售一代、开发一代、研究一代、储备一代的战略体系。通过完善产品线专门化管理，确保各产品的市场成功和利益最大化。产品定价上通过成本定价和市场定价相结合，并为消费者创造价值感，建立适应多元化渠道发展的完善价格体系。

2.2 营销渠道策略

首先确定产品及服务的定位，塑造高知名度的品牌，通过市场拓展积极主动走出去，进行多元化渠道开发。其次，不断完善服标准。切实地为客户提供优质的服务，定期进行客户满意度调查，对客户满意度、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力。

2.3 企业文化战略

要确定企业使命，根据企业使命来确定企业目标，用理念凝聚人、待遇留住人，为员工提供有竞争力的薪酬，使其对公司产生归属感。同时要提升公司的专业化管理水平，根据市场变化及时革新企业文化内涵和需求。

2.4 人力资源管理战略

人才是企业最重要的资源要素，需要建立强有力的营销团队，储备人才做好人才梯队建设。建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值；健全公司薪酬及劳动保障体系，科学用人、育人，承担社会责任；完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确，高效协作。

2.5 财务战略

第一、完善投资战略。要准确把握市场动向，加强合作经营投资，以较少的资金控股或参股。第二、扩大融资规模。YO公司需要通过股东再投资、银行贷款、原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。第三、加强财务监控。财务人员从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平。

3 案例运用

为验证上述相关对策是否可行，对公司148名员工进行了问卷调查，90.48%的员工认同相关的战略优化方案，认为相关方案可行。为进一步具体细化并辨析相关的重要因素，让所有员工选择对企业发展战略的最主要影响战略，表1是问卷调查具体数据。

通过对YO公司全体员工的问卷调查结果数据可知，大部分人较为认同企业文化对公司发展战略的重要性。同时财务战略及营销渠道战略也对公司具有重要影响。为此，在制定企业发展战略时需要进行重点考虑。

另外，通过表2数据的变化，说明战略对公司是切实可行的。这是因为多变的经济和社会环境需要企业与时俱进地改进发展战略，革新企业文化，变革组织结构，只有不断地改变才能生存。优秀的企业文化可以凝聚全体员工为实现企业目标而努力，增强员工向心力和忠诚度。集中利用企业的优势资源扩大市场份额，提高销售利润，为企业持续发展提供坚实的物质基础。其次。要不断革新营销策略，把握消费者深层次需求，挖掘消费者内心需求，积极提供对应产品。最后要注意企业品牌营销，知名度高的品牌更容易获得市场认可。

4 结论

企业在制订和执行发展战略过程中必须处理好企业发展战略与社会环境的关系、企业整体战略规划与专项战略的关系；战略目标与战略措施的关系；战略制定与战略执行的关系；企业发展战略与国家和区域社会经济发展战略的关系。要克服“指派式”和“愿景式”发展战略，首先需要建立认同感强的企业文化，倡导以文化凝聚人。同时，需要及时革新企业发展战略，适时调整人力资源管理战略，完善人才结构，保持企业活力，给员工实际的利益共享，增强其归属感和凝聚力。只有从整体上把握企业的发展战略，主动应对内外部挑战，把握发展机遇，企业之间的竞争归根到底是企业文化和品牌的竞争。

参考文献：

[1]王东民.生态视角下的企业发展战略实施策略[J].改革与战略，2010，09：61-63.

[2]王海波，郑凯.基于SWOT分析的民营快递企业发展战略研究[J].中国国情国力，2011，07：52-55.

[3]王莉.基于SWOT和QSPM的房地产企业发展战略的选择[J].工业技术经济，2011，03：58-64.

[4]王允光.基于经济转型背景下的中小企业发展战略研究[J].改革与发展，2011，09：156-159.