度营销盛典:整合趋势下的可持续营销

2006年12月9～10日，由销售与市场杂志社和安徽电视合主办，中央电视台广告部特别支持的“2006中国营销盛典”在北京隆重举行。著名营销专家,不同行业的企业营销高管及数十家媒体记者共300余人参加了此次盛会。

渠道的整合，将给我们带来哪些威胁?又能给我们带来哪些新型渠道模式、营销模式创新的机会?

为了应对威胁，为了准备创新，你又需要在市场资源的分配上作哪些调整?

微利时代，营销组织如何塑造自身价值?

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2006年12月9～10日，中国北京，在《销售与市场》杂志社与安徽电视合主办，中央电视台广告部特别支持的中国营销盛典暨“中国企业年度营销创新奖”颁奖典礼上，著名营销专家同与会的300多位企业营销高管，针对一系列问题进行了深入的探讨和交流。

中国营销盛典创立于2003年，致力于深入挖掘本土营销的规律性问题，并对国内企业制定营销策略制定战略指引。2003年中国营销盛典提出传统的单一营销模式已经走到了尽头，中国企业营销已经处于转型期；2004年盛典提出要促成中国企业整体营销能力的提升，需要借助的原则与方法；2005年盛典提出中国企业已经整体处于低毛利时代，因此营销人要学会在这个背景下精耕细作老市场，创新开辟新市场。每年的12月份，都会有一大批营销精英汇聚营销盛典，回顾过去，展望未来，总结得失，探讨营销的未来之路。作为国内最具专业深度和务实精神的年度营销盛会，中国营销盛典已被业界公认为营销领域最具影响力的年度营销活动，已成为中国营销人拓展视野、提高认识、广泛接触业界精英及投资合作伙伴的最佳交流平台。

基于整合大趋势及企业追求可持续营销目标的市场现状，2006年中国营销盛典的主题定为“整合趋势下的可持续营销”。著名营销专家与企业高管，就整体营销、营销组织管理、如何留住顾客、协同营销等论题，与参会代表展开了深入的探讨交流。

作为本届营销盛典的另一项重要内容，大会通过公平、公开、公正的方式评选出国内最具影响力的营销奖项――2006年度“中国企业营销创新奖”。最终确定鹏润电器等10家企业获得“营销创新奖”，搜狐等10家企业获得“营销创新奖单项奖”。

我们即将面对的，是一个更加纷繁复杂的市场环境，充满更多的潜在危机，从政府的统计数据可以看出，居民收入的平均增长率从2001年以来一直低于国民经济的增长，而供大于求也越来越严重，很多行业都出现了全面洗牌的征兆，这些都将给我们带来更大的挑战。但是，对于营销人来说，这种市场环境同样孕育着更多的创新机会，要抓住这些机会，需要能力的准备，更需要内心的勇气。

我们期待中国企业在2007年的精彩表现，也期待在下一届营销盛典上相聚。

2006年度中国企业营销“创新奖”获奖企业

鹏润电器有限公司国美的新创业态――鹏润电器――不仅仅是针对细分市场的一种门店，更是基于特定顾客需求、全面更新传统家电专业店的营销模式。鹏润电器不再单纯将卖场划分给各个供应商，围绕电器品牌来赢利，而是依据顾客的日常生活需求来设计商品结构、商品组合及陈列／布局等零售元素。鹏润电器还被业界视为抵抗国外中高端电器连锁品牌的先锋。

中影华纳横店影视有限公司他们的创新回归了营销的根本――4P中的第一P：产品。这正是中国业界普遍缺乏的战略性营销理念。《疯狂的石头》从剧本创作到影像表现，再到推广发行，都展示了制作团队对顾客需求的熟悉和尊重。另外，影片在推广中准确而熟练地运用了博客、论坛等低成本新媒体，值得所有市场同仁借鉴。

北京智通无限科技有限公司(zcom电子杂志平台)独创的zoom网络电子杂志发行平台，汇聚众多电子杂志，提供快速下载渠道，为细分市场读者提供文图影音结合互动的独特阅读感受。2006年集中intel与华谊兄弟等各方的优势资源，首次提出“打开杂志看电影”的概念，整合运作《夜宴》的网络传播，在为电影抬轿子的同时，也再次掀起网站点击率的高潮。

上海家化联合股份有限公司家化在产品创新(例如家安)及其品牌建立方面，明显走在本土其他同类企业前面，获得极高创意评价的佰草集等，就充分证明了这一点。家化积极地整合着各类新旧营销传播途径和产品分销渠道，并产生深远效果，同时，这也意味着其内部营销组织的高效。

佛山市美的日用家电集团有限公司借助“‘天天饮食’巧厨娘，美的生活新主张”大型活动，在全国7大赛区举办140多个大型活动、450多场海选造势，吸引百余万消费者参与，将权威媒体推广与终端活动紧密结合，立体推动；同时与经销商合作，试点成立合资公司，启动品牌专卖店网络，打遣占领乡镇市场的新模式，实现了产品品牌和渠道品牌双力拉动销售。

中金黄金投资有限公司作为国内黄金原料的龙头供应商，中金黄金率先开始了垄断行业的市场化创新。从推广超过国际标准的5个9纯度系列产品，到打造中秋月饼型黄金收藏品，再到创建兼有黄金投资交易功能的零售旗舰店，中金黄金放下身段，引入快速消费品行业的操作手法，开始了推动个人实物黄金市场的平民化营销。这种主动创新的营销姿态与实践，值得其他高度垄断行业学习。

深圳创维-RGB电子有限公司彩电全行业进入规模不经济时代，在同行还在寻思“要销量还是要利润”的时候，创维提前一年打起了世界杯的算盘：年初率先推出可录液晶电视，4月规模投放市场，把可录功能作为差异化竞争的突破口，以“精彩，想重来就重来”作为线上传播主题，线下以“我的可录、我的无线、我的世界杯”落地终端，将科技创新的概念印入人心，借力“世界杯”引爆销售，在平板时代抢得先机。

红云集团 2006年是红云集团并购重组第一年，在成功理顺产权关系、规范企业制度、清晰法人治理结构的同时，协调矛盾重重的产供销、人财物、内外贸，统一资产、品牌、采购、销售，并准确把握渠道推、终端拉的销售节奏，有计划、有策略地逐步拉升整合后新品牌的出贷量，平稳地对被整合品牌实现了近百万箱的市场替代，有效防止了竞争对手乘虚而入。

北京华旗资讯数码科技有限公司 这家曾在MP5市场打破众多国外品牌垄断的企业，一直保持着营销创新的激情和创意。它那款获得最具创意工业设计奖的贵宾王产品，仅凭寥寥几位员工就将数千家餐饮娱乐网点纳合

促销的网络。而其数码音乐网，更成为在营销创新中资源协作的典范。

华润雪花啤酒(中国)有限公司从探险雅鲁藏布大峡谷，到长江探源，到勇闯大甲岛，“雪花啤酒，勇闯天涯”的品牌诉求渐渐深入人心。作为本土成长最快的啤酒企业，雪花啤酒通过“勇闯天涯”系列整合营销，将“年轻、活力、积极、挑战”的品牌个性精准地传达给年轻的目标顾客群。从提品，到满足消费者“突破现状，挑战自我”的内心渴望，雪花啤酒完成了与千万素未谋面的消费者的精神交流。

微利时代的营销价值

陈春花

如何实现可持续增长，可能是所有企业都要面临的一个绝对挑战。中国的市场化竞争越来越激烈和成熟，表现在如下的四个方面：第一是总体需求放缓，产品同质化，消费者趋于成熟；第二是整个供应链管理出现了瓶颈，粗放的供应链管理导致了经营的困难；第三是传统的出口优势开始被削弱，不能再靠出口和国内两条路来分摊成本；最后是产能的低层次过剩，而不是真正有价值的规模。

这表明我们进入了一个微利时代，要求我们的企业家思考和回答如下的问题：市场成熟度要求回答什么是增长的驱动因素；全球化的竞争环境要求回答在哪里竞争和如何竞争；产业的合并要求回答应该推出哪项业务，重点在哪里；新技术要求回答怎样才可以使增长持续下去。

我们绝大部分企业是生产销售型和生产加工型，可是到了2006年之后，我们都觉得很困惑。因为以微利市场的要求，应该转向销售经营型和品牌经营型，如何转呢?这是一个强调营销的过程。微利时代，营销的价值在哪里呢？

发现增长

不管哪一个行业，总有企业会超过平均增长，关键是找到价值增长的途径。

首先，是应该在哪里增长，需要考虑两个方面：一是市场区域，是着重于现在的市场，还是进军新市场?很多人都在市场份额当中动很多的脑筋，但是在关注整个价值概念的时候，必须要搞清楚市场区域在哪里。另一个就是提供什么样的产品和服务。很多企业并没有很好地理解自己的产品，对自己的主营业务和产品组合也没有明确的态度。

其次，是到底该怎样增长，也需要回答两个问题：资源从哪里来?经营重心在哪里?很多企业把经营重点铺得很开，资源也平均分布，这样是无法增长的。

最后，要实现企业的增长，第一是突破企业内部的职能性瓶颈，避免“屁股指挥脑袋”；第二是突破业务的障碍，很多企业没有分析市场的定位，不知道市场定位在什么地方；第三是建立核心竞争力，价值取向、产品和核心业务之间要互相配合；第四是发挥核心竞争能力。

这是实现可持续增长的途径，但是为什么企业做不到?因为想法没有落实和转化为行动，不知道如何从业务中创造价值。

从业务中创造价值

在今天的微利时代，要实现“从业务中创造价值”，我们要关注的第一件事，就是产品和产品意图，其中尤其是关注产品的生命力。顾客凭什么要买你的东西?你必须给顾客一个购买的理由，而这个理由不是通过广告、品牌，而是通过产品来表达的。很多企业在广告方面花了很多功夫，但营销真正的价值是透过关注产品和产品意图跟顾客沟通，使顾客理解为什么要购买这个产品。

我们要关注的第二件事，就是顾客需求生命周期。营销就是在合适的时间做合适的事情，合适的时间就是顾客需求的时间，合适的事情就是顾客所要的价值。大部分企业走到今天的困境，很大的原因就是没有办法预测下一个满足特定需求的方向。

如何找到持续的需求?首先是顾客细分――不是去发现新顾客，而是把顾客新的需求细分出来。当顾客的需求生命周期调整的时候，需求会再一次爆发出来。其次是关注顾客的内部价值链――从购买产品到学习使用、保养、维修再到适应产品后考虑新的选择，成功的企业就善于利用这个顾客价值链，产品销售出去后努力使顾客接受，同时也努力使顾客“适应”这个产品。解决顾客适应的过程就是价值创新，是营销要完成的。今天的服务营销，就是不断地延迟顾客的“适应”时间，一直往后延，最后顾客没有办法离开，形成顾客忠诚。同时要延长顾客需求的生命周期，不要过早进入成熟的阶段，因为一旦成熟就要衰退了。

我们要关注的第三件事是协同营销。在这个微利时代，非常重要的营销价值就是扩大与同行或者非同行之间的共同成长，然后满足顾客所有细分的需求。竞争的关键是寻找新定位，竞争的目的不是获得竞争优势，而是远离竞争。在今天，真正成功的企业的边界模糊化了，和其他企业达成完全穿透的关系，与同业之间优势互补，与非同业之间行业互补，形成非竞争性的联盟。

价值实现

在微利时代创造价值，我们可以在上面三个方向努力，但怎么去做呢?

第一，重新认识用户，必须站在用户的价值上去重新认识。

第二，和用户形成战略性的关系，而不是交易关系或者服务关系。从交易关系到服务关系已经进了一步，再进一步的要求是从服务关系改进到战略伙伴关系，也就是说双方是互相成长的关系。

第三，做样板用户，不要全面铺开，哪怕一个地区、一个用户来做，然后再复制这种关系。

第四，产品以价值定价，而不要以同行定价。我们关心的应该是顾客的价值，而不是其他的东西。

第五，从产品供给转化为系统供给，让企业战略最后能够变成市场行为，这是整个系统的力量。

第六，为产品提供附加的增值服务，虽然每个产品都有自己的价值，但一定还要给它一个附加增值的价值。

第七，增强品牌的亲和力，一定要有对人性的关怀，这种人性关怀会帮助我们真正盈利，因为人性的部分恰恰就是价值的部分。

演讲摘录：产销矛盾决定创新永无止境

中国人民大学商学院教授、博导　包　政

中国经济这些年的改革开放，现在也走到规模不经济这个状态了，像彩电行业，现在已经进入微利时代，基本上不挣钱。在其他行业，像1万块钱的电脑，盈利能够达到100块钱就算很不错了，我讲的还是品牌企业。

规模不经济的原因有两个：一是竞争使价格损失加大，二是销售的费用在提高。这一类的企业都成为现金流量依赖型的企业，不能指望挣钱，指望的是现金流量能不能回来，回不来就很麻烦。比方说，你的彩电规模达到一年900万台，一台彩电的销售收入是2000块钱，那么一个月的现金流量就是十几个亿的人民币，假如产品不能适销对路，滞销了或者出现了渠道障碍，结果十几个亿甚至20多个亿的资金回不来，这是灾难性的。也就是说，规模虽然大了，但只要产品稍微一出问题，造成滞销和积压，整个企业很可能趴下来。

所以，现在的企业概括起来两

句话：第一，大家都需要资金；第二，为了使资金回来，不惜成本。产品价格哪怕降到很低很低，也会想办法卖出去，因此整个企业的竞争就变得更加惨烈。现金流量依赖使企业的竞争性质改变了，不是为了盈利，大家相信只要有现金流回来，自己还有机会活下去；现金流不回来，活下去的可能性都没有了。

在这种情况下，规模经济已经走到头了，假如你在这个领域中还在追求做大做强，企业就离死不远了。我们要改变，把营销的概念放进去，挺进速度经济。

速度经济的本质是什么?就是增大作业成本，包括固定资产投资，减少各环节所需要的时间，加强各环节同步作业的协调性，减少各环节的存货，包括仓储成本和财务成本，通过提速响应市场的速度，减少销售机会的损失，避免产生更大的作业成本，避免大规模的积压或产销过程协调上的崩溃。

企业提速以后，还是存在创新的问题，我们知道产销之间的矛盾是一个永恒的主题，因为消费者是讲效用的。所谓讲效用就是说你给的越多，给的东西越好，他们就会产生越高的要求，所以在这个领域中存在着效用递减的规律，而且随着竞争日益激烈，这种递减在加速。

无论是规模经济、速度经济还是创新经济，真正要处理的就是生产和消费的矛盾，我们为了能够解决这一问题，就不能不走向这样一条道路，就是创新，持续创新，而且这种创新已经从观念的创新到招数的创新转向系统的创新，这条路是永远不会完结的。

演讲摘录：消费者视角的持续创新

北京迈普生管理顾问有限公司总裁　白　刚

在新的市场竞争条件下，企业首先应该改变的是自己的经营理念，是企业的经营逻辑，从规模经济走向速度经济，速度经济之后，我们要面临的难题是如何持续创新。

戴尔模式的问题

并没有一个一劳永逸的模式，使得企业能够持续保持创新。戴尔的模式一开始是植根于它的战略思考的，认为在整个电脑市场上主要的市场是企业市场，面对的是企业这样一个消费群体，它们喜欢团购，讲究低成本，最多使用的是台式机。但是，从2004年开始整个电脑市场发生了三个主要的转变：首先，企业客户所占的比例在持续下降，而个人消费在持续增长；其次，现在所有的生活都是移动的，尤其是个体消费者，更多开始使用笔记本；最后，消费者的购物方式已经变了，有那么一段时间人们愿意网上订购电脑，尤其是那些台式机企业客户，而现在个体消费者购买笔记本，喜欢到门店现场感受一下笔记本的配置、性能、使用感觉。这些变化使戴尔模式出现了问题，无论使用何种方式，也只能起到以高代价阻止下滑的速度，且这种阻止是很难做到的，因为市场发展的逻辑是阻挡不了的。很多人从它的售后服务等方面思考问题，我认为我们更多的还要反思。对于一个企业来讲，无论它现在有多么成功，仍要持续创新，使得自己永远保持最好的竞争优势。

竞争格局重新洗牌带来的压力

惠普的创新崛起，就在于它更多地重视消费者市场。这又给了我们一个启示，到底我们该如何思考中国的企业、中国的市场，使得中国企业在经营中能够持续站在创新的前沿。

中国宏观经济的发展，也就是说市场给中国企业提供了很多机会，而并不是企业的经营能力获得了很大的发展。中国企业到目前为止都是机会型的，吴敬琏先生说整个中国的经济是宏观经济在发展，微观企业的竞争力在减弱。这就告诉我们，现在所有企业的发展，你的成功都带有偶然性，都只能解决你过去的两三年，而对于未来的道路，会面临更多的竞争压力。

以鞋业来看竞争格局的演变。安踏是鞋业尤其是运动鞋行业中的明星企业，它的起家很简单，从三级市场开始，起步过程中它就是三级市场的老大，当时并没有遭遇耐克、阿迪达斯这样大品牌的竞争，依靠切入一个细分市场，使得自己没有强势竞争对手，迅速崛起。而从2005年开始，耐克和阿迪达斯开始向二、三级市场渗透，开始有面向二、三级市场的产品，面对这样的竞争对手施压，安踏如何应对?

这种行业竞争格局的改变，实际上是所有行业都会遭遇的，我们面临竞争格局重新洗牌这样一个潜在的危机。在这种情况下，原有的成功的中国企业应该如何应对?如果不能从这个角度思考，找到创新的办法，中国企业是很难持续发展的。

中国企业的两个典型错误

站在企业经营的整体角度来考虑，我们营销创新的机会在哪里?首先要回到营销的本源状态，就是回到消费者需求的状态上。到底如何研究消费者的需求呢?中国企业很少能够找到正确的办法，它们有两个典型错误：

第一个错误，喜欢从数字出发，最愿意花钱去购买尼尔森的数据，或者请盖洛普做调查。我并不是说他们做得不好，我想说的是在何种程度上他们的东西是有用的。所有数字仅代表历史，所以国内企业应该先把那些数字放在一边，和消费者见个面，研究消费者的购买体验，而不是有多少消费者购买、我的份额是多少、竞争对手的份额是多少，这些东西是第二位的。

第二个错误，喜欢研究消费者的特征，而不是研究消费者的动机。很多企业请调查公司做的报告，动辄花费几百万元，看完报告会让人觉得非常郁闷，因为内容更多的是消费者的特征分类，比如消费群体是什么年纪、什么性别、什么收入等，这些人口统计学意义上的消费者特征和购买行为之间只具有相关性而不是直接的因果关系。如果你不能洞察消费者的购买动机，找到驱动他们购买的这种因果的因素，是很难找到办法满足他们需求的。那怎么做?要关注消费者体验，要花大力气追踪消费者的动机，这种追踪要基于一种理念，消费者需要的是“孔”而不是“钻头”，是基于用你的产品完成某件事情而产生购买的，要研究消费者的使用环境、为什么使用你的产品、使用你的产品为了解决什么难题。

很多时候，你如果能做到调查消费者的现实需求，然后满足就可以成功了。当然，如果立志于做一个更好的企业，你可能要前瞻思考，去捕捉消费者未来的需求，尤其要保持对消费者未来需求变化的关注。

不可回避的难题

市场上创新的机会是永远存在的，而且本质上必须靠持续创新获得持续成功，才可能有100年、200年的长青概念。

很多企业都是靠一次两次创新成功的，当失去创新动力和能力的时候，就走向了衰落。全球500强企业，平均寿命也就50年，但仍有一些企业存在了100年。我很推崇张瑞敏的观点，就是如履薄冰，战战兢兢。一个企业很小的时候，能够保持这种创业者的心态，等到成功的时候，能否还保持这种心态，这是第一个难题。第二个难题，有没有可能从一个人的创业心态，变成整个组织的创业心态，这是最困难的。

你的企业只有做到从个人到整

体，从你失败的时候、弱小的时候到你成功的时候、很大的时候，都能保持创业者的心态，保持对消费者的研究和追踪，才能够获得持续成功。

演讲摘录：流通业整合背景下的渠道策略

《销售与市场》高级研究员　施　炜

流通业的整合

中国零售业的整合方向，一是规模化，通过规模化来提高效率，降低运营成本；二是向次级区域市场延伸。

零售业的整合对行业地位较高、品牌较强势的制造商，有利有弊。有利之处在于：可以借助大零售商屏蔽中小竞争对手，扩大市场份额；可以借助大零售商高效率延伸至次级区域市场；可以增强品牌的权威性和影响力；还可以提高销售效率，减少管理成本。

而不利之处在于：一方面通路成本增加，另一方面制造商平均价格下滑，利润流失；同时也会带来市场的秩序混乱，利益格局动荡；而且，厂家在各个业态和商家之间的平衡困难。

零售业整合对行业地位较低、品牌非强势的制造商，则主要就是威胁了。主要体现在：通路成本增加，但销售效率不高；有可能被隔阻在主流通路之外；在强势业态和非强势业态之间“两难”选择。

在制造商第一阵营、第二阵营、第三阵营3个战略群组中，面对零售业整合，“中间”的第二阵营策略选择最为困难。

中国分销业(批发业)这几年整体上处于两头挤压的状态，整合方向是：大量的在退出，少数成长。整合的方向实际就是转型，很多分销商成为制造商的“附庸”；或者批零兼营，通过批发获得更多的毛利空间支撑零售，通过零售地位可以获得更多的上游品种资源以及政策支援；再一个，就是经营模式的变化。

流通业的趋势，就是环节在减少，在扁平化。分销业整合对制造商的影响也是有利有弊，有利之处在于：可以施行厂家主导型的渠道模式，便于向零售领域渗透和延伸；可以用批发权换取零售机会；可以和大批发商合作，利用通路资源。

而不利之处在于，很多省、地区一级的批发商转型之后，厂家找不到合作伙伴，或者受制于批零兼营者。还有一些行业，仍然存在中小企业被大批发商阻隔，大批发商不看好你，你就很困难。

制造商未来的渠道对策

对大部分制造商来说，其实没有多少创新空间，只能被动地选择。他们相当一部分做的是非差异化产品，或者是非常细小市场的产品，没有进入主流市场，也没有很强的行业地位，在这种情况下，就只能承认这样的现实，在零售商的主导下做一个“供应商”，同时采取一些非均衡的渠道布局。实际上，整个产业链的演变是朝着有利于消费者的方向，这是产业演变的趋势，谁更接近消费者，谁话语权就越大，

现在不少在自建渠道，但自建渠道是有条件的：存在特定的细分市场；产品组合具有“系统解决方案”性质，并有差异化特色；需要较高的通路附加值；品牌具有一定的独占性。随着细分市场增加、零售业态丰富以及创新速度加快，各类专营、专卖垂直流通体系将会有所增加，但对家电、手机、快消品等行业来说，自建渠道只是一种辅助的通路形式，未来的一般格局是：“长尾”产品更适合自建渠道；“短头”产品更适合综合平台销售。

大多数制造商必须要做的，是取得比较强势的地位，融入到渠道整合之中，使制造业整合与渠道整合形成互动。在策略方向上，首先，面对渠道整合要顺势而为，抓住最核心的环节；其次，要进行一些渠道的区隔，形成一种复合的通路结构，平衡不同业态及通路之间的关系，在多张“网”并存中求解通路效能最大值；再次，用品牌力、产品力来牵引渠道；最后，还可以借助于渠道整合抑制竞争对手。数年之后，经过制造业和流通业的整合，厂商之间均衡和稳定的关系将会出现。

我们要看到，零售业和制造业未来的增长是不对称的，零售业的集中度总体上将大于上游，因为它面对的是消费者，它的竞争程度要大于制造商。而制造商要满足个性化的需求，速度竞争和创新竞争也将加剧，优胜劣汰相对于零售业来说会更频繁。