营销诊断系列:诊断薪酬体系

考核什么，业务员就做什么

案例1：一位老总曾经问道：“绩效考核应该考什么?是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入?”我们回答：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么。”

案例2：一家企业为了快速开发市场，收入分配按照开发经销商的数量计算，每开发一个经销商提成200元，业务员基本上都完成了任务。但过了几个月，市场上的经销商几乎全部死亡。后来发现，业务员为了多开发客户，把很多二批发展成一批，结果发展了一大批没有价值的二批，死了一个有价值的一批。更有甚者，业务员为了多领开发奖，以经销商夫妻的名义各开一个店。

诊断：本土企业的营销面对一个很大的难题，即收入分配与工作安排关联度不大。假设公司领导要求业务员做市场精耕，但如果收入只与销量挂钩，业务员就不会费力去做，什么办法上量快，他就会把心思花在什么办法上。比如，促销是快速上量的办法，业务员在促销上花的心思都比较多，促销报告也比较多。为什么业务员在向领导汇报时总是说“XX企业比我们的促销力度大”，而很少说“XX企业的铺货比我们做得好”，这都是收入分配体制惹的祸。你考核的是销量，业务员就只有去做能“快速上量”的事。

如果领导安排的工作是做终端销售，但考核的却是销量，业务员会觉得做终端上量慢，就会去做通路压货。因为只要把货压下去，月底就有收入。很多业务员为了多上量多提成，千方百计地“忽悠”经销商，有的甚至能够把一年的货一次压给经销商，这样业务员虽然一次拿走了提成，但市场是死定了。有的业务员甚至说，只要有政策，多少货都能够压下去。

在此情况下，不少企业已经开始对所考核的销量指标进行修正。传统绩效考核的依据实际上是“开票量”(即拿钱开提货单的销量，又称为毛销量)，现在有些企业以“提货量”(即经销商实际从厂家提货)和“净销量”(经销商实际消化量)作为考核的依据。其目的就是挤干销量中的水分。净销量：毛销量一存销量。存销量实际上是压库量，是假销量，它有可能形成“返销量”(退库)、“滞销量”(过期无法销售的产品)。

收入分配是最重要的工作导向，企业考核什么，业务员就做什么。收入分配和绩效考核要服务于企业开发市场的整体目标。在市场开发的不同时期，对业务员的要求不一样，绩效考核方式也不尽相同。

我们可以把一个市场的开发与成熟分为3个不同的阶段。第一阶段：市场开发期。业务员的目标是市场快速突破，工作重点是“快速铺货”和“快速回货”，此时宜以铺货和回货工作为考核重点。此时销量不大，考核销量会误导业务员，让业务员一开始就做促销和压货，形成错误的导向。第二阶段：市场成长期。工作重点是“上品种”和“上量”，宜以产品结构和销量作为重点考核指标。第三阶段：市场成熟期。目标是“稳定市场”和“获利”，宜以产品结构和利润作为主要考核指标。

后业务员时代的薪酬体系

案例：一家饲料企业，以前业务员都是“跑单帮”，收入分配也是大包干。后来，采取团队做市场的营销模式，效果非常好，在3～4个月内就做成县级市场销量第一。但是，在收入分配时遇到了问题，传统的包干制已经不适用，又找不到新的分配方式。

诊断：在市场精耕过程中，在组织上可能采取下列两种方式：第一，由“大单帮”变成“小单帮”，业务员仍然在“跑单帮”，只不过市场范围缩小而已。采取这种组织方式，业务员的收入分配仍然可以实行“包干制”、“提成制”。第二，由“跑单帮”体制转变为专业分工基础上的团队合作。此时，传统分配体制无疑要遇到挑战。

在收入分配方面，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这种结果导向的思维方式整整影响了改革开放20年来的收入分配模式，直接后果就是“跑单帮”成为最普通的营销组织方式。

如果抓老鼠需要明确分工，如何奖励那些配合抓老鼠的猫?这是企业普遍面临的困惑。现代营销早已度过了孤胆英雄时代，成为高度专业分工基础上的群体活动。在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。

专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程进行精细分解，每只猫只管少数几个抓鼠工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。只要猫成功完成了这些工序或流程，哪怕最终没有抓住老鼠，也应该奖励这只猫。这就是过程导向的绩效考核。

正如工业革命的基础是劳动分工一样，营销的专业分工也将产生一场营销革命。一个典型的现象是：中小企业的营销基本上是“包产到户”式的，而大型企业的营销则建立在高度专业分工基础上。

“包产到户”的最大好处是管理简单，每只猫单独抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是管理复杂，只有在把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，已经无法论鼠行赏。

由此看来，如何奖励没有抓住老鼠的猫，犹如绩效考核领域的一场革命。这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。

对于上述饲料企业遇到的分配难题，我们提出的解决办法是：把以往跑单帮的“一次分配”改为团队合作的“二次分配”，即公司对于销售团队实行“结果导向的分配”，根据销量、利润或者产品结构等结果指标进行总体收入分配。在团队内部，收入分配采取“过程导向的分配”，根据每个人对结果的间接贡献进行分配。

上述分配方案，还解决了营销管理中一个长期得不到解决的问题：管理者要管得住下属，一定要能够管住“帽子”(职务)和“票子”(收入)。但是，在包干制体制之下，“票子”不属于一线经理的管辖，因此，如果业务员不服从经理的指挥，他们有时也没有有效的办法管理。收入的“二次分配”就有效地解决了上述问题。

以“增量”为主的收入分配模式

案例1：一家实行“提成制”的企业，业务员情绪非常低落，主要原因是对收入分配不满。提成制应该是一个“公平、公正”的分配体制，多劳多得，业务员为什么不满呢?我们在调查中了解到，业务员为了获得高提成，千方百计地向领导“攻关”，因为只要分到好市场，不用多劳也能多得，获得高提成是很自然的事。业务员反映，好市场都分给领导的亲戚、亲信和请客送礼的业务员了，普通业务员意见很大。

案例2：一位营销总监上任伊始，发现业务员由于长驻某个市场，出现“审美疲劳”现象，对市场问题视而不见，因此，他准备让业务员“集体换防”。但他很快就发现“提成制”已经决定了“集体换防”不可能

成功，因为每个业务员都不愿意“换防”到销量低的市场。

诊断：假设有两个农民种地，一个在贫瘠的土地上精耕细做，收成却不怎么样，另一个在肥沃的土地撒把种子就不管了，秋收却有个好收成，那么，这种收成会得出什么样的结果?按照目前大多数企业采用的结果导向的分配办法，精耕细做的农民的收入可能不如粗放式种地的农民，可这并不是这种收入分配体制的本意。

目前大多数企业流行的以销量为主要指标，以提成(包干)为主要分配方式的绩效考核方法，考核的不是真正的绩效。这种绩效考核体系必然导致营销内部“寻租”现象：想方设法分到好市场，千方百计争投入(广告、促销、政策等)。而所谓的“寻租”只不过是经济学上中性的叫法，其实质就是营销腐败。

真正的绩效应该排除下列因素：第一，市场基础，市场基础是历史的结果，是前人栽树的功劳，不能算作营销人员的绩效。如某市场去年的销售额是200万元，在进行绩效考核时首先要了解去年的业绩对今年业绩的影响。第二，非人力资源的投入。由于企业对不同市场的资源投入(广告、政策、促销等)不一样，市场提升速度当然不一样，但这不是营销人员的绩效，而是资源投入的效果。

真正的绩效是排除市场基础和资源投入后，真正由营销人的智慧和努力决定的销售结果。

目前企业流行的以销量为主要指标的绩效考核方法，是短缺经济时代营销人员跑马占地式营销的结果。在那个时代，由于市场基础差别不大，所以通常不考虑市场基础的差异；由于营销人员在区域市场上承包式的管理，销量成为营销人员的主要业绩；由于市场粗放式经营，资源投入差别不大，几乎可以不考虑资源投入的差别。

在决定收入根本时，我们比较倾向于把销量分为“存量”和“增量”两部分，“存量”是去年同期的销量，“存量”是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员的真正销量。例如，某市场2004年的销量是450万元，2005年的销量是700万元，则2005年的销售“存量”是450万元，销售“增量”是700-450=250万元。

在决定收入时，销售“存量”与“增量”的“含金量”应该不一样。我们倾向于加大销售“增量”在收入中的比重，因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得。例如，如果销售“存量”按2‰的比例提成，销售“增量”按6‰的比例提成，则业务员的年收入为450×2‰+250×6‰=0．9+1．5=2．1(万元)

当把销量分为“存量”与“增量”时，管理工作就变得相对简单，业务员“寻租”现象就会大大减少，业务员“换防”也相对容易。更重要的是，保住“存量”只能获得比较低的收入，只有“增量”才能获得较高收入，这种考核会逼着业务员去做“增量”。

建立利润导向的收入分配体系

典型现象：看一看营销老总的办公桌上，往往有许多促销申请、降价申请、广告申请、招人申请，申请理由无非是费用落实到位就可以提高多少销量，却很少有申请报告计算过费用的投入产出比。

诊断：业务员们之所以热衷于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。业务员的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。

在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。因此，企业追求的是利润，但考核的却是销量，两者毫不矛盾。

现在是“微利时代”，毛利逐步降低，费用却不断加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。为什么会发生费用侵蚀利润的现象呢?因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。

企业以赢利为终极目标，那么谁应该对利润负责?在传统营销体系里，只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了。

企业盈利是每个业务员盈利贡献的总和，只有营销系统的每个人都对盈利负责，企业才有盈利。而在传统的以销量为主的分配体系之下，每个人都会有滥用费用以增加销量的冲动。

可能有人会质疑：利润是研发、采购、生产、营销等多个环节共同作用的结果，无法单独考核营销系统的利润。我们认为，企业可能无法单独考核营销系统的盈利，但完全可以考核“盈利贡献”。“盈利贡献”是笔者提出的一个概念，它不是财务意义上的利润，而是管理意义上反应营销系统对企业盈利的贡献。

盈利贡献=产品毛利-营销费用

盈利贡献指标既可用于营销系统的考核，也可用于对区域经理和业务员的考核。

可能还会有人质疑：为何不考核费用而要考核盈利贡献呢?因为费用是一把双刃剑，费用的增加既能提升销量而贡献利润，也可能因为费用过度使用而侵蚀利润。同时，考核盈利贡献还可以让业务员主动调整产品结构，多销高利润产品，有利于产品的升级换代。

每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判断。与其让老总们严把费用关，最终让业务员找到完不成任务的借口，不如把平衡投入(费用)和产出(销量、利润)的判断权有限地交给业务员。只要以盈利导向作为对营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。

“多劳多得”失效情况下的收入分配

案例：一家白酒企业在某市级城市的市场覆盖率始终在50％左右，在品牌已经处于强势地位的情况下，铺货并不是一件难事，但业务员总是以“客户不愿现款进货”、“季节不对”、“店铺转让频繁”等理由搪塞。按说业务员的铺货增加了，销量上去了，收入也会增加。但企业一直不明白，为什么业务员不愿意提高收入呢?

诊断：业务员不愿“多得”，这已经不是个别现象。对3年以上的老业务员而言，这种现象非常普遍。

提成制得以成立的前提，就是把“多劳多得”当作人的天性。但是，这种天性只在一定范围内有效。我们曾经提出：奖励也有可能让人变得懒惰。人的终极目的是为了享受美好生活，享受美好生活需要一定的收入为基础，为了多收入就需要多付出。但是，如果手里有钱了，是继续吃苦还是去“享福”?这是很多人会思考的问题。管理学家说：闲暇也是一种收入。当收入已经“够本”时，很多人可能不再选择增加收入，而选择增加“闲暇”。提成制的激励对那些把闲暇当作收入的人不起作用。

当市场开发到一定程度，会发生边际效用递减现象。如上述白酒企业，当最好做的50％的终端做完后，业务员的收入已经“够本”了。要做好剩下的50％终端，可能要付出超过以前数倍的劳动。业务员是做还是不做?一名家庭比较困难的业务员选择了“多劳多得”，而大多数业务员选择了“够本就算”。

无疑，自我激励的作用是有限的。我们曾经提出，业务员在一个地区工作超过3年，一定要“换防”到其他地方。因为“换防”到其他市场时，边际效应的影响会相应减弱。

对于案例中遇到的问题，我们提出的办法是：一定要打破业务员对销量的“继承”性，对业务员的销量实行“归零”式管理。当业务员觉得已经“够本”时，企业就把“够本点”当作新起点，逼着业务员向新的“够本点”迈进。这是一种“让业务员被迫成功”的有效办法。中国乒乓球和羽毛球队之所以长盛不衰，其中一个重要的措施就是每次大捷后，都是强调“从零起步”。这也是一种“归零”式的管理。