新常态下城商行战略转型的方向和策略

过去十年，是中国经济高速增长、中国银行业高度繁荣的十年。随着中国经济由高速增长逐渐过渡到中高速增长的新常态，经济增长对银行业发展的支撑作用将逐渐减弱，传统商业银行高信贷投放、高资本消耗、高运营成本的粗放型发展模式将难以为继。因此，商业银行，尤其城商行只有主动适应宏观经济环境的变化，及时调整经营思路，积极推进战略转型，不断提高综合经营管理能力，才能够在日趋激烈的竞争环境谋求生存和发展。

银行业面临的冲击

规模扩张的发展模式难以为继。2004年以来，中国经济实现了年均10%以上的高速增长。同期，中国银行业总资产的年复合增长率高达19%。依靠快速的规模扩张和稳定的存贷款利差，中国银行业迅速崛起。2013年，英国《银行家》（The Banker）杂志“全球1000家大银行”中有96家中资银行入围;中国银行业创造的利润占比接近三分之一。随着经济增速逐渐回落，中国银行业将告别规模驱动的增长模式，整体增速放缓将成为中国银行业的“新常态”。2014年三季度，银行业存款规模自1999年以来首次负增长，16家上市银行存款余额环比降低2%就是先兆。短期内，由于中国经济将逐渐步入降息周期，存贷款利差将下降;长期看，随着利率市场化的推进，存贷款利差也将逐渐收窄。无论短期还是长期，银行业的利润增速都将逐步回落。

不良贷款将进入暴露期。经济增速放缓，将加快银行业的风险暴露;企业去杠杆和去产能过程，也将导致银行业不良贷款大幅增加。2011年四季度以来，我国商业银行不良贷款双降的走势就已经被逆转。2013年年末，全国商业银行不良贷款余额达到5921亿元，不良率突破1%。到2014年6月末，商业银行不良贷款余额已增至6944亿元，较年初增加1023亿元，不良率达到1.08%。而且，利率市场化后利差将收窄，为保持一定的收益率水平，商业银行的客户结构和风险偏好将被动下移，还将导致资产质量进一步承压。

客户结构和客户行为发生深刻变化。进入新常态，经济结构和经济增长方式都将发生变化，商业银行的客户结构也将被迫随之改变。金融脱媒的深化，使越来越多大中型企业转向直接融资，银行业的目标客户群将被迫由大中型企业为主向中小企业和个人客户为主转变。行业增速放缓和无风险利差水平的收窄，也将迫使商业银行调整风险偏好，主动选择高风险、高收益的中小企业客户和个人客户，以保持较稳定的收益率水平。与此同时，随着互联网技术，尤其是移动互联网技术的发展，客户的消费行为和消费习惯正在发生着深刻的改变，便捷性要求和客户体验将成为影响客户选择的重要因素。

监管环境日趋严格。2008年金融危机的教训使得审慎监管成为各国共识，全球银行业监管呈现更加严格的趋势。在我国，中国银监会积极推进国际监管新标准的实施。如2011年先后印发了《商业银行杠杆率管理办法》、《商业银行贷款损失准备管理办法》等文件，明确了杠杆率、贷款损失准备等审慎监管的要求。2012年，了《关于实施〈资本办法〉过渡期安排相关事项的通知》，提出更高的资本充足率要求，并明确了过渡期内分年度的监管要求。同时，银监会还高度重视系统性风险的防控。2014年以来，先后出台了规范同业业务的127号文，完善商业银行理财业务组织管理体系的35号文等，对中国银行业可能面临的风险进行更加紧密的监控。

城商行的战略转型方向

差异化。面对新常态下竞争日趋激烈的市场环境，城商行要根据自身的资源禀赋和经营管理能力确定差异化的发展战略，避免同质化竞争。银行业的差异化战略包括区域差异化、客户差异化、产品差异化、服务差异化等。其中，客户差异化和服务差异化将是城商行差异化战略最重要的选择。客户差异化的目标是通过锁定特定的目标客户群，推行专业化经营，形成具有自身竞争优势的市场。对城商行来说，由于资源约束，产品创新能力往往无法与大中型银行相提并论，通过产品创新等手段很难实现持久的差异化竞争优势。而回归服务业的本质，真正确立以客户为中心的服务理念，持续创新服务方法和手段，是城商行建立差异化优势的重要手段。

精细化。随着利率市场化后存贷款利差的持续收窄，提高经营效率、降低经营成本、节约资本消耗，走精细化管理、集约化经营的道路是未来银行业发展的必然选择。对城商行来说，由于负债成本较高，面临的营收压力更大，对精细化管理的需求更加迫切。未来，城商行要更加重视成本收益的核算，更加注重经营成本的节约。在收入端压力加大的情况下，要以战略为指导，通过精细化管理促进资源的优化配置，提高资源的利用效率，以有限的资源实现最大化的收益，真正实现由外延式增长方式向内涵式增长方式的转变。

社交化。社交媒体的蓬勃发展深刻地改变着客户的行为模式，也将推动银行的服务方式发生深刻改变。社交化、移动化将是未来银行业发展的趋势之一，城商行要通过对自身多渠道的协同整合，搭建自己的“金融社区”。一方面，网上银行、手机银行等虚拟渠道要提供个性化的服务界面、定制化的产品和服务内容，强化与客户的沟通和互动;另一方面，实体网点要向小型化、社区化转型，要突破当前国内社区银行单纯的获客功能的定位，要弥补虚拟渠道难以满足的客户安全性偏好，提供虚拟渠道难以提供的复杂的、高附加值的产品。

综合化。随着规模增长放缓和利差收窄，单纯依靠利差收入的盈利模式将终结，商业银行必须实施综合化经营策略，拓展多元化的营收渠道。对城商行来说，综合化、多元化经营不能盲目扩张，不加选择;而是有选择的、适度的综合化。城商行的综合化经营要以更好满足客户金融需求为目的，既要考虑与自身业务的协同性和互补性，如金融租赁、股票经纪、保险经纪和资产管理等，又要考虑自身的资源约束，如人力、资本以及技术等条件。综合化经营与自身传统银行业务要能够实现资源的共享和优势互补，取得协同效应。

城商行的战略转型策略

重视战略的指导作用。现阶段，城商行整体已经越来越重视战略规划在经营管理和业务发展中的指导作用。新常态下，城商行要重新审视自身的发展战略，客观评估宏观经济环境和银行业发展趋势的变化和走势，重新评估自身的资本实力和经营管理能力，慎重确定自身的经营区域、目标客户和差异化战略选择。更重要的是，城商行要强化战略规划的落地实施，要以战略为导向进行资源优化配置，提高资源利用效率，真正实现由传统的财务约束为主的管理模式向战略导向与财务约束相结合的管理模式转型。

明确渠道发展策略。由于信息技术，尤其是移动互联网技术的发展，商业银行以实体网点为主的传统渠道发展模式面临严重冲击，亟待调整。未来，城商行的渠道发展策略需要明确三个重点方向：一是积极推进实体网点的下沉。尤其是县域市场，目前尚属银行业竞争的蓝海，激烈程度相对较弱，在人员、市场影响力等方面可以取得先发优势，为后续竞争奠定基础。二是积极推进虚拟渠道移动化。移动化是互联网技术发展的重要趋势，因此城商行要重视手机银行功能的完善和客户体验的改进。三是重视线上线下协调和多渠道整合。在可预见的未来，实体网点和虚拟渠道将并存，打通线上线下多渠道之间的区隔，实现多渠道整合与协同发展将是未来商业银行实现竞争优势的重要手段。

主动推进客户结构和风险偏好下移。随着资本市场的发展深化，越来越多大中型企业将转向直接融资市场，商业银行客户结构将被迫下移。利率市场化后无风险利差将逐渐收窄，为维持适当的收益率水平，商业银行也将被迫转向收益水平和风险水平都较高的中小企业和零售客户。对城商行来说，客户结构和风险偏好下移的压力更大。因此，主动适应行业变化，积极推进客户结构和风险偏好下移，将是城商行未来战略转型的重要任务。

积极推进技术更新和流程再造。客户结构和风险偏好的下移，要求城商行切实提高产品定价能力和风险管理能力。城商行要重视信贷管理系统、资产负债管理系统、客户管理系统等的完善，引入现代化的方法和技术，提高风险的识别、计量、监测以及风险定价能力。但是，各种业务系统只是实际业务流程的载体，各种技术和方法只是整体业务流程中的一个具体环节。因此，要切实提高风险管理和风险定价等能力，城商行还必须重视业务流程的优化和再造，只有这样才能有效发挥各种系统和先进技术的作用。

过去十年，是城商行发展最快的十年。新常态时期，将是中国银行业发生严重分化的时期。城商行只有正确认识行业面临的冲击，重新审视自身的战略定位，明确转型方向，实施正确的转型策略，才能够实现成功的战略转型，在新常态下保持健康稳健发展。

（作者系青岛银行董事长）