新加坡高职院校内部治理特点及启示

摘要：新加坡的职业教育体系独具一格且高效完备，其高职院校的内部治理具有“机构精简，权责明晰”、“纵向垂直，横向无界”、“多方合力，共同治理”等特点。参照新加坡的经验，我国在进行高职院校内部治理改革时，要注重精简行政编制，提高管理效能；创新机制，实现校企深度合作；坚持民主协商原则，突出教师的管理地位。

关键词：新加坡；高职院校；内部治理；特点；启示

中图分类号：G719 文献标识码： A 文章编号：1672-5727（2016）05-0093-04

一、新加坡职业教育体系概貌

新加坡的教育体系采取小四、小六及中学三阶段分流制度，在三次分流之后，学生进入中学快捷班与中学普通班。中学快捷班的学生经过4年的学习以后参加新加坡剑桥 O 水准考试（Singapore-Cambridge General Certificate of Education Ordinary Level Examination，GCE O Level），考试的结果决定着他们是直接进入理工学院接受3年的高职教育，还是进入初级学院读2年的大学预科，再参加新加坡剑桥 A 水准考试（Singapore-Cambridge General Certificate of Education Advanced Level Examination，GCE A Level）进入大学本科学习。中学普通班的学生则在4年学习结束时参加新加坡剑桥 N 水准考试（Singapore-Cambridge General Certificate of Education Normal Level Examination，GCE N Level），成绩优异的学生可以继续就读中学五年级，在中五普通课程结束后参加O 水准考试，根据考试成绩进入初级学院或理工学院学习；而N水准考试成绩普通的学生则可进入工艺教育学院，学习1～2年，表现优异的部分工艺教育学院毕业生可升入理工学院就读，理工学院的部分毕业生也可选择进入大学本科继续深造。由此可见，新加坡的普通教育与职业教育之间相互衔接，实现了普职联动。

新加坡的职业教育可分为两个系统：一个是在校学生职业教育系统，由各全日制职业教育学校、学院承担培养任务；另一个是职工技术教育系统，主要由企业负责组织培养。其中，在校学生职业教育系统主要包括工艺教育学院和理工学院两种院校类型。前者类似于我国的中专及技术学校，主要培养一线技术工人，后者相当于我国的专科学校或职业技术学院，主要培养技师或专业技术人员，是笔者探讨的重点。

新加坡的职业教育与其国民经济的发展紧密相连，国民经济发展的不同阶段直接影响着职业教育的不同形式与内容。1959～1979年，新加坡的国民经济经历第一次科技革命，大力发展劳动密集型工业，急需大批与工业发展相适应的技术人员和一线工人，于是政府积极创办各种工艺中学和职业学校，同时设立成人教育局，至此，新加坡的职业教育正式登上历史舞台。1979～1990年，新加坡经历了第二次科技革命。经过经济结构重组，从以劳动密集型产业为主转型为以资本密集型、具有高附加值的产业为主，相应地，职业教育也由量的发展上升到质的提升，开始多方位培养技术水平较高的劳动力，为此政府建立了一批培训学院，并在这些学院中成立了二十多个应用科技中心，同时合并成人教育局和1973年成立的工业训练局，设立了工业与职业训练局。1990年至今则是新加坡第三次科技革命时期。这个时期的新加坡定下赶超发达国家的战略发展目标，对职业教育也相应地进行了一系列的改革发展，将工业与职业训练局及其属下的职业专科学校改设为工艺教育学院，同时在已有的两所公立理工学院的基础上逐步建立三所公立理工学院，形成了当前新加坡职业教育体系的两个重要层面。

二、新加坡高职院校的内部治理

新加坡的公立高职院校一共有5所：新加坡理工学院（创立于1954年）、义安理工学院（成立于1963年）、淡马锡理工学院（成立于1990年）、新加坡南洋理工学院 （成立于1992年）以及新加坡共和理工学院（成立于2002年）。这些学校紧跟全球经济技术发展，为新加坡培养了大批实用型人才，其独到的内部治理更是为人称道。现以新加坡南洋理工学院和新加坡理工学院两所院校为例，以窥全貌。

（一）新加坡南洋理工学院的内部治理

1.组织架构（见图1）

新加坡南洋理工学院实行学院董事会领导下的校长负责制。董事会由17名成员组成，董事会主席一般由某一在国内经济中具有影响力的企业的总裁担任，其他成员除了本校校长外均由各大企业、国家部委以及高校教授代表组成。董事会每3年一届。在董事会领导下，校长全面负责学校的管理事务，统筹下设的五大子系统：发展、行政服务、继续教育与培训、学术发展与服务及各院系。新加坡南洋理工学院共有工程系、信息技术系、设计系、互动与数码传媒系、化学医药与生命科学系、工商管理系和保健护理系等7个院系。

2.运行机制

新加坡南洋理工学院董事会每年召开四次会议，主要从宏观上指导和监管学校的运作，学校具体的行政事务管理则由以校长为首的高级管理层负责实施。学校高级管理层由校长和三位分管学术、学校发展、学校组织管理的副校长以及各行政部门负责人、各院系正副主任构成。高级管理层通过行政管理委员会商讨决策学校日常管理中的重大事务。学校还设有大学评议会，由校长、部分董事会理事、各系部主任及选举出来的中心经理和系部副主任组成。评议会主要负责研究和制定学校管理政策、制度和重要工作事项等。学校另外还设有由董事会任命的专项委员会，如投资委员会、审计委员会、新加坡南洋理工学院教育基金管理委员会等，分管投资、审计、教育基金等专项事务。此外，学校还邀请企业界人士和行业专家组成不同专业方向的顾问委员会，如工商管理顾问委员会、化工技术顾问委员会、食品与生命科学顾问委员会、设计顾问委员会、工程顾问委员会、健康科学顾问委员会、信息技术顾问委员会、互动数字媒体顾问委员会等。各顾问委员会为各院系的专业设置、课程开发、行业动态、企业需求等方面提供宝贵建议。

在院系内部，学校实行系主任负责制。学校将主要的教务、教学管理权限下放，每个院系在教学、研发、人事等工作方面均有独立自。每个院系内部设有行政服务部和特别项目部，各个专业分别设有“部”或“中心”，设有经理岗位进行管理；部或中心按课程群或具体项目与任务组成相应的小组，由组长和成员组成。在日常管理中，院系主任全面负责本院系的教学、研发、人事等工作；部门或中心经理负责本部门或中心内项目计划安排、课程开发、人事分配以及协调各部门之间的工作；教师全面负责计划任务内的教学、研发、班级管理等工作。

（二）新加坡理工学院内部治理

新加坡理工学院也采取学院董事会领导下校长负责制的内部治理方式，由14名来自政府、企业、高校的代表和本学院校长组成学院董事会，负责宏观决策与管理；由校长领导的行政团队负责具体的行政事务。与南洋理工学院不同的是，新加坡理工学院还成立了全面教育督导委员会、教育学委员会、学术导师计划委员会等一系列与教育教学相关的专项委员会。全面教育督导委员会由担任主席的校长和其他董事会成员组成，制定全面教育的政策与标准，确定学校的战略发展方向。教育学委员会由负责学术规划和领导的副校长主持，专门负责各院系课程发展与设置，制定、推动和监督教育政策，确保各项教育措施在学院得以实施。学术导师计划委员会由热衷发展教学事业、教学创新能力较强的教师组成，旨在支持教师在教学方面创新，推广最新的教育方法与观念。新加坡理工学院还设有教育发展部，支持和帮助每个院系进行教学创新和所有教职工的专业发展。同时，每个院系都有一个顾问委员会提供支持，顾问委员会将就行业发展、趋势及需求对院系提出建议，并对课程设置的调整给出指导意见。

三、新加坡高职院校内部治理的特点

（一）机构精简，权责明晰

新加坡的高职院校实行董事会领导下的校长负责制，董事会之下是校长所领导的高级管理层，其中副校长岗位一般不超过3个，中层机构不超过10个且不设副职，行政部门和院系领导岗位中个别领导还同时兼任两种重要职务，比如南洋理工学院高级管理层中，主管学校发展的副校长同时兼任工程系主任。在各个院系内，院系主任均是专业带头人，系内的部或中心经理均为教研室主任。

学校董事会在宏观上监管行政管理层，在制度制定、重大决策、重要事务等方面提供建议，并行使最终审批权。校长领导的高级管理层与学校评议会负责研究和实施学校的各项计划与任务，完成学校层面的日常行政事务管理。系部层面的行政事务由院系的行政服务部负责。学校不设教务处，教务教学管理职能由各院系独立承担。

（二）纵向垂直，横向无界

新加坡的高职院校采取纵向垂直管理，实行下级向上级负责制。校长向董事会负责，副校长和院系主任向校长负责，部门或中心经理向院系主任负责，教师向部门或中心经理负责。在横向上，各院校推行“无界化”管理，强调各行政部门之间、各院系之间、院系与行政部门之间实行无障碍合作，行政部门和教学单位的界限被完全打破。为了完成一个既定的计划任务或项目，各个院系和学校各部门之间可以打破原有的界限通力合作，不管是人员还是设施，在需要的时候都可进行重新组合，以此确保既定任务或项目的完成。这种横向协作与配合的机制使跨院系的应用项目开发、跨院系的团队合作、跨部门的协调服务等成为可能，最终实现资源与人才最大限度的共享。

（三）多方合力，共同治理

新加坡高职院校的内部治理得到了来自政府部门、企事业单位、行业社团等的多方支持。作为学校最高决策层的董事会的组成成员就有来自企业、国家部委以及其他高校的代表。比如南洋理工学院现任的董事会成员中，有9人是企业的高层管理人员，4人是国家部委官员（分别来自国家教育部、财政部、卫生部和海军计划部），1人是南洋科技大学教授，还有1人是职业律师和来自银行系统的银行家。新加坡理工学院现任董事会成员中，有7人是企业总裁或合伙人，5人是国家部委官员（分别来自国家教育部、国防部、健康部与交通部和新加坡警力署），2人是新加坡国立大学和新加坡管理大学教授。由此可见，董事会成员是来自政、校、企三界的中高层管理人员，在宏观监管学校运作的过程中能从不同角度建言献策，实现政府治理、企业治理与学校治理的多元统筹推进。

四、新加坡高职院校内部治理的经验启示

（一）精简行政编制，提高管理效能

新加坡各高职院校的行政机构精简，中层行政管理职能部门较少，中层干部职数也普遍较少，在一个学校中，12个部门有15.5个中层干部，平均每个部门有1.29个中层干部。相对而言，目前我国高职院校行政管理部门众多，且中层机构多，校系两级领导多；有些学校行政部门设立领导岗位过多，甚至部分部门出现“只有领导没有兵”的现象。

对照新加坡高职院校内部行政管理机构设置方案，我们应该对内部行政管理机构的设置进行调整，精简机构，压缩一般性中层管理部门，整合各部门的行政职能，着力发展与教学和学生事务相关的机构，实现轻行政而重教学，同时将管理权限下移到系部教学单位，更好地服务于教学、服务于学生，从而提高管理效能。

（二）创新机制，实现校企深度合作

新加坡职业教育的一个重要闪光点就是深层次的校企合作。各高职院校将校企合作融入学院上层、中层和基层三个层面的治理中。宏观上，董事会是最高决策层，其重要组成人员都是来自企业的总裁或高层，能把握工商企业领域的高层核心动态，在上层治理中高屋建瓴。在中层层面上，各高职院校不仅邀请各行业专家组成顾问委员会指导、建议、监督具体的专业设置，还设立了一个重要的机构――工业服务中心，负责管理校企合作。在院系基层治理中，以具体项目为单位组成项目小组，与企业直接对接。

反观我国高职院校的校企合作则不够深入，有些甚至流于形式。因此，我们要学习新加坡高职院校校企合作的各种机制，并在学习的基础上创新，创造适合我国高职院校的机制，找到与企业的利益契合点，加大校企合作的力度，达成校企双赢，真正形成人才共育、过程共管、成果共享、责任共担的紧密型合作关系。

（三）坚持民主协商原则，突出教师的管理地位

新加坡高职院校的治理非常注重教师民主管理问题，建立了一系列管理制度给予教师实质性的权力，促进教师参与学校管理。

在我国高职院校的治理过程中，教师往往勤耕于教学第一线而淡化了参与学校治理的意识，最终形成教师只治学不治校的现状。加强广大教职员工对民主观念的理解，提高其参与学校管理的意识，能充分发挥广大教职员工的基础力量，自下而上地促进学校向民主化管理转向。因此，在高职院校治理过程中，应尊重多元与差异，关注不同群体的利益，倾听不同意见与呼声，提高广大教职员工参与学校治理的意识与水平，使学校成为广大教职员工共同参与的管理平台。

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