母子公司论文：煤业母子公司监管模式诌议

作者：王继红 单位：阳泉煤业( 集团) 有限责任公司

子公司自力较少;同时，习惯用单个公司的管理思维来搞母、子公司管控，影响到管控模式的选择，在财务管理上集权模式和分权模式的采用与公司治理不匹配，财务控制不力，一方面导致子公司参与管理及理财的积极性受挫，注重局部利益多、未形成集团利益的整体意识，使集团财务控制无法达到全局的高度;另一方面管理跨度过长、跨专业管理面宽，内部管理不到位，财务控制效应层层递减。5.财务控制未形成体系，信息沟通机制不畅通。阳煤集团建立了人力资源、供应、财务以及井下监测监控等信息分系统，各成体系，没有将内部控制全部纳入企业管理信息系统，没有建立起涵盖内部控制基本流程和包括信息采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等内部控制系统各环节的财务控制管理信息系统，使信息不能及时有效利用，降低沟通共享效率，影响决策效率。

要解决阳煤集团上述问题，需要将公司治理与公司管理联系起来，建立一套适合集团母子公司管理和控制的模式。建立母子公司管控模式把握的基本原则。按照阳煤集团发展战略，充分发挥集团母、子公司的协同效应，其管控模式的设计应遵循以下原则:(1)与现代企业制度相适应的原则。要以《公司法》为法律依据，以产权制度为依托，按照产权制度安排，明确集团公司总部、二级管理机构(或公司)以及下属子公司的各级决策权、执行权和监督权;进一步明确母子公司董事会、股东会、监事会职责和工作程序，各司其职。(2)与产业发展状况相适应的原则。在集团公司实行多元化发展的模式下，组织架构采用事业部制和混合制的模式;按照目前公司专业板块划分，组织架构采取直线职能模式。建立规范的运作程序和规则，保证各专业公司充分发挥作用，促进产业发展。(3)集权与分权相结合的原则。坚持权、责、利相统一，实现“集权有道，分权有序，授权有章，集分有度”的最佳目标，保证集团战略目标的实现。(4)层次管理和协同发展的原则。集团公司及其所属分、子公司强调层次管理，各司其职，上下协调，左右平衡，共同发展。(5)管理制度体系化原则。集团公司管理要根据相关制约因素，制定、建立、完善系统的管理制度体系，避免各自为政，做到管理制度的法制化、规范化、程序化、模块化;遵循责任主体明确化，管理过程透明化，考核体系科学化的原则，提高集团运行效率，使内部管理成本最小。2.阳煤集团母、子公司管控新模式应建立两大系统。基于治理与管理相统一的集团治理，母、子公司管控模式须兼顾两大系统建设:(1)完善阳煤集团母子公司法人治理结构的建设。公司治理是企业最根源的层面，按照规范的现代企业制度权利制衡的原则，阳煤集团母、子公司应遵循《公司法》的要求，继续完善法人治理结构，在集团内部进一步明晰所有权与经营权、委托关系、决策权与执行权分开的运行机制，做到“四权”各归其位。“四权”目标一致，责权利明确，有效制衡，避免因责、权、利界定不清而产生的摩擦。董事会下设立的战略管理委员会、资本运营委员会、人力资源管理委员会等分别行使权力，为董事会决策提供支持。(2)阳煤集团母、子公司管控模式的建设。阳煤集团母、子公司管控模式选择应遵循“战略决定结构”的思想，在集团层面采用战略型管控，母、子公司管控模式和组织结构要与发展战略相匹配。结合阳煤集团公司的战略目标“强煤强化，跨越发展”，按照现有的专业化管理板块，将各业务单元的具体操作和管理的权力下放到各专业化公司，集团总部将管理重点转移到战略、投资等决策的制定和实施上来，成为真正的投资决策主体;各专业公司及子公司成为实施战略的管理主体。

阳煤集团公司组织结构选择。组织结构理论的基本结构类型有三种:一是职能式结构;二是事业部制结构;三是混合式结构。从集团公司总部职能来看，战略型管控模式要求集团总部必须拥有多个核心职能部门，现有的各业务职能部室，对集团所管理公司的执调和控制，实现集团的发展战略目标。同时，要求二级管理机构和专业公司或子公司实行事业部制的组织结构。阳煤集团母子公司管控的集、分权选择。理论上讲，对产业发展为主的企业集团，按照集团总部与下属分、子公司的权力分配情况，混合式结构又可进一步分为集权型和分权型两种方式。集权型混合式结构属于直线职能制。特点是所有的经＇营决策权、管理权全部集中在集团总部。其优点是机构简单，决策迅速，命令统一，责任明确。缺点是缺乏合理的分工和横向协调，一切由个人决定。集权型结构一般适用于业务和产品单一、规模小的公司。分权型混合式结构属于事业部制。集团总部保持投资中心、决策中心和战略发展中心的地位，对事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。特点是集团适度放权，母公司成为决策中心、投资中心和发展中心，子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心。其优点是能够充分调动子公司的积极性和创造性，有利于培养管理人才，对子公司考核明确。缺点是分权度有时很难把握，可能造成管理失控。分权型的混合式结构一般适用于多品种、多业务产业的大中型公司。根据阳煤集团公司的发展战略要求，以及目前的企业规模、产业发展格局和专业化管理需要，集团总部应该把职能的重点转向战略、投资等重大决策，将主要时间和精力放在产业发展与资本运营的工作上来。而将日常生产经营管理职能、具体操作业务的权力下放到各业务单元，做实各区域公司、专业公司和控股子公司，使集团总部能够最大限度地从日常管理中解脱出来。因此，阳煤集团母子公司管控的集分权选择应该选择分权型的混合式结构。阳煤集团母子公司管控新模式的定位。为了确保阳煤集团公司运作的有序性和效益性，使集团下属分、子公司的生产经营活动按照集团的总体要求运行，集团总部必须对其分、子进行有效的控制和协调。控制的主要手段有战略控制、人事控制、财务控制、审计控制，对子公司(控参股公司)、股权控制、信息系统。