新伙伴关系

伙伴的利益关系

田薇（主持人）：总是听到中美之间要建立新的伙伴关系、中国和欧洲之间要建立新的伙伴关系……那么，在企业中，新伙伴关系究竟是什么样的？

陈黎明（BP中国区总裁）：伙伴关系跟夫妻关系没有本质上的区别，都要经过恋爱期、结婚期、蜜月期、风暴期、适应期，当然也有可能分道扬镳。有人说，我们这个产业（油气产业）不一定新伙伴关系需要伙伴关系，但其实伙伴关系是我们DNA的一部分。

一方面油气行业投资风险巨大，比如说我们打一口井，少则要投资几百万人民币，多则上亿美元。在这种情况下，必须要有合作伙伴来共同承担风险，当然，也共同分享利益。所以在油气行业，合作是司空见惯的，你中有我，我中有你。另一方面，油气资源分配不是十分均匀，技术水平也不尽相同，这也决定了伙伴关系在油气行业是很常见的。

贺乐赋（微软中国大中华区董事长）：微软的人才是多元化的，这里有来自不同国家的人、有着不同的文化背景。微软中国每年招收50个研究生，他们会被送到海外去工作3—6个月，积累海外工作经历，了解国际市场，回到中国之后，能够更好地为中国市场服务。从公司的角度来说，6个月以前微软在中国市场有6000个合作伙伴，现在这个数字已经超过一万。我们每天都在结识新的合作伙伴。

李一（瑞士银行（ U B S ）中国区主席）：关于新伙伴关系，最基本的应该是真诚、信任。但是在不同的行业，有不同的伙伴形式；对于同一个企业，在不同的阶段也有不同的伙伴结构。不管是此前讲的中外合资也好、外资入华也好，合作关系往往是通过销售渠道、技术、管理的融合来实现的。另外，最近总理讲了改革创造新的红利，我觉得中国还有一个红利，就是中国人的智慧，新的伙伴中，将有新的智慧型的伙伴关系，共同面对未来挑战。

李纲（埃森哲大中华区主席）：不管是新的还是旧的，伙伴关系最根本就是互惠互利，必须要有利益，要互相能够帮忙，这是本质。对埃森哲来讲，我们一般是和硬件服务商、软件提供商进行合作。我们和客户的关系，强调从简单的顾问和客户关系，变成互惠互利的关系，我们帮助他解决实际业务问题，直到他有经济效益、有产出。

朱海（施耐德电气中国区总裁）：施耐德进入中国有25年了，这25年的历史也是合作的历史。总结一下这些年的合资关系，可以分为几个阶段：第一个阶段是指腹为婚，政府给你指定一个伙伴，必须跟他“结婚”——成立合资企业；第二个阶段是先结婚后恋爱，外资企业进入中国市场需要合资，中国政府为了吸引外资也有合资合作的指标，所以大家先结婚，结婚之后再考虑怎么一起过日子；第三个阶段，未来会怎样？我觉得应该是先恋爱后结婚，越来越多的企业要考虑找什么样的对象、要跟谁一起过日子，每个人都要明确知道自己能给予对方什么、希望从对方得到什么。

伙伴的安全保障

田薇：大家都读过《世界是平的》，过去几年，随着中国和其他新兴经济体的发展，一些新的案例却让我们怀疑，世界是不是真的是平的？是不是有保护主义？企业和企业之间是不是可以成为新的合作伙伴？

陈黎明：对于中国能源企业来说，走出去既对国家有利、对企业自身有利、对世界能源产业也是一个贡献。根据2010年的统计，中国的权益油大概是6000万吨，其中真正运输到中国来的只有12%，也就是说大量中国生产的油气实际上流向了国际市场，对于国际市场的稳定做出了贡献。数据显示，到2030年，中国的石油对外依存度将达到80%。我个人一直坚持认为，中国的能源安全不能靠保护来实现，而应该靠开放来实现。我们的市场越开放、各方的利益越是交织在一起，我们的能源安全就越能得到保障。

李一：在全球资本不断移动的时代，亚洲的资本市场将会越来越丰富，亚洲企业这几年在快速进步、向外扩张，其国际化的程度、财富人群的集聚，注定了这里未来将是全球最热的地方。在中国，看看股票市场、债券市场的比例，再看直接融资和间接融资的比例，你会发现这个市场将会有巨大的发展。不过，目前本土券商基本控制了中国市场上80%—90%的个人资金，在零售业务中，12家外资券商真正进来的仅有2家，瑞银是其中一家有全牌照的。今年中国的券商收入都在下降，前两天股票降到1900点，交易量也持续下降。但是在12家外资券商里面，我们是做得最好的。

李纲：保护主义一直存在，只是表现的程度随着政治气候和经济周期反映出不同的强弱而已。最近中国企业在走出去的过程中碰到了一些障碍，我认为，不用太过于灰心，可以反过来想想当年外资企业是怎么进中国的，是不是有些东西可以参考、借鉴。再者，是不是应该在政府关系、公众形象，在培养本土人才，为当地人创造就业机会等等各方面多花点力气。

郎华（美国特雷克斯集团亚洲业务发展总裁）：特雷克斯是一家全球的大型工程、矿山和港口机械的企业。我认为，在目前全球的大趋势下，经济会更加相互依赖。今天的合作伙伴可能是过去的竞争对手，而今天的竞争对手也可能成为未来的合作伙伴。举个例子，就是我们跟国际上一家很大企业的关系。第一，我们是竞争对手，第二，他是我们的客户，第三，他是我们的供应商，第四，他也是我们的。业务大了、多了，不同的产品部门也会有重叠交叉，形成多边关系。在如今全球化的进程中，不是说只有白和黑，要学会去管理这种模糊性。

蒋远华（湖北宜化集团有限责任公司董事长）：一个企业要做大做强，并购是必由之路，也是最快的一条路。至于海外并购，我们一直在寻求机会，五六年前就在思考。但我觉得现在不是中国人海外并购的最佳时期，因为中国本身还不够强大，我们走出去最大的障碍是外国人对我们的了解不够。只有中国更强大，才是我们走出去并购的最佳时期。

这几年宜化在国内并购了五六十家企业，还是比较成功的。真正的并购成功，要兼顾被并购企业所在地政府、被并购企业管理层、被并购企业员工这三方面的利益。所以并购以后你要把企业做大做强，多缴税，这样政府就支持你；对于管理层，要保证利润不会下降，对他要有长期的安排；对员工，并购后企业做大了，你要承诺不裁员、还要加薪。能兼顾这三方面的利益，一般的并购就会比较成功。

伙伴的根本构架

田薇：在合作伙伴中，怎么平衡相互之间的关系？怎么能够做到互利互惠、做到双赢？

陈黎明：伙伴关系跟夫妻关系的区别在于，夫妻关系只能是一对一，而伙伴关系可以有不同的对象。比如，我们跟中石化在安哥拉有深水方面的合作，我们跟中石油在伊拉克经营着世界第三大油田，我们跟中海油在阿根廷、澳大利亚、印度尼西亚都有合作。除此之外，我们跟中科院也有非常多的科研方面的合作，跟教育部、清华大学、上海交通大学、中山大学在教育方面也有合作……这些合作是很好的互补。在选择合作伙伴的时候，有几个需要考虑的因素：战略上要一致；理念上比较相同；文化上比较相近；能力上能够互补。这几点都很重要，如果忽略了某个方面，只是有合作的意愿，未必能有合作的效果。

李纲：我们跟合作伙伴——主要是技术集成商，一起为客户定制解决方案，大家的利益是一致的。当然也有发生竞争的时候，我想这是避免不了的。我们并不会因为这个不跟人家合作，即使别人学会了我已经会做的事情，但是我对自己有新的要求、更上一层楼，在自己的技能和为客户服务的水准上做得更好，这样才不会被替代。

贺乐赋：我们对合作伙伴关系的出发点，是从客户的角度来看——客户的需求就是我们合作伙伴构架的最根本。比如说企业客户和个人客户，他们的需求分别是什么？我们的合作伙伴在哪些方面能够帮助客户去实现目标？这是我们选择伙伴和怎么样合作的一个重要原则。

朱海：合作伙伴之间要达到双赢的局面，我觉得有几个东西很重要。首先，要知道你想要得到什么，合作伙伴要能给你需要的东西；其次，要问问自己，你能贡献什么给对方，对方需要了，才算是真正意义上的贡献。未来的合资合作一定是共管共赢的时代，一定是有给予有获得，这样才能均衡，才能持久。

郎华：让双方都感觉得到自己的价值，并且实实在在地实现这种价值，让双方各自受益。没有受益，双方一起合作就没有意义。

蒋远华：在伙伴关系中，政企合作是一种独特的形式。在宜化，政府控股51%，我们高管和专家持股49%，这么一个体制是通过近8年时间完成的。“十”总书记的报告也讲了，经济体制改革的核心是政府和企业的关系，政府要尊重企业的主体地位，他做什么产品，投资什么，应该有法律，有制度去引导，同时兼顾政府的一些利益。公有制作为主体的社会主义国家长期的习惯是，如果能够国家控股、政府控股，同时又能把民营企业的优势发挥出来，这样就可以把各方面的积极因素调动起来。