直线经理的人力资源管理职能研究述评及其启示

摘要：直线经理承担人力资源管理职能，长期以来一直是组织的人力资源管理中一个引人关注却又模糊混乱的角落。文章从影响人力资源管理的外部环境变化、人力资源管理责任向直线经理转移的优点和缺点以及人力资源专业人员与直线经理的人力资源管理责任分工等角度回顾了相关文献，总结了20世纪80年代以来该领域研究视点的演化并进行了简要的评论，最后指出了该此研究对我国企业人力资源管理实践的启示：在直线经理和人力资源专业人员之间达成人力资源管理共识和形成心理契约、加强对直线经理的人力资源管理技能培训。

关键词：直线经理；人力资源专业人员；转移；合作伙伴

自人力资源管理职能在组织中诞生之日起，如何将这项职能在直线经理和人力资源专业人员之间分配就成为一个重要的议题。当前，人力资源管理在组织发展过程中的重要性与日俱增，并逐渐越过人力资源部门的界限，成为组织内各级管理者共同的责任，特别是对于那些承担重要职责（生产、销售）的直线经理（Line Manager） 来说，他们在贯彻和执行人力资源管理的政策和制度方面正起着越来越重要的作用。在这样的背景下，如何确定直线经理在人力资源管理方面所处的位置和承担的责任，并使其与人力资源专业人员（HR Specialist）在同一个平台上展开分工与协作，已经成为当今组织人力资源管理理论研究和实践应用中一个亟待解决的课题。

一、 直线经理的人力资源管理职能的研究综述

有不少研究总结了影响直线经理承担人力资源管理职能的社会环境变化。Nancy和Leda认为，直线经理正越来越多的承担人力资源管理职能，而这是当今社会经济和技术变化发展的必然结果，这些变化包括：新技术的普遍应用可以帮助直线经理逐步脱离人力资源专业人员的指导，从而胜任人力资源管理工作；绩效革命、员工授权、兼并收购等组织内外人力资源变革不断加剧，要求直线经理必须熟悉人力资源管理工作；工作内容的变化也驱使直线经理必须更多的渗透到人力资源管理中去。Hutchinson 和 Wood在1995年的研究里也指出，随着组织分权化趋势的加强，直线管理者的财务自治权力和责任相比以往都有所增加，为此他们更倾向于承担本部门内更多的人力资源管理职能。在这些趋势的影响下，组织内人力资源专业人员和直线经理的关系迫切需要重新构建。目前学术界普遍认为，虽然管理人力资源对于组织的成功非常重要，但是不应该完全成为人力资源专业人员的工作，直线经理在这方面也应该承担更多的责任，与之相对应的，人力资源专业人员也有义务将人力资源管理的职能更多的转移到直线经理手中。

在有关直线经理承担人力资源管理职能的优缺点的研究中，学者们有着众多不同的观点。总的来说，其优点主要体现在以下几个方面：（1）直线经理比人力资源专业人员更深刻的了解人力资源政策和措施的执行情况，让他们承担人力资源管理职能可以创造出更适合员工发展的工作氛围；（2）通过直线经理的亲身实践有助于促使其对人力资源管理态度的转变，从而构建工作场所新型人事关系；（3）提高解决员工冲突的速度，更加有效的吸引和保留员工，以回应人们对人力资源专业人员办事效率低下的诟病；（4）提高员工的组织承诺度，从而促进组织绩效的进步；（5）缩减人力资源专业人员的数量，减轻财务负担；（6）开拓直线经理自身的职业视野，为其职业生涯的发展提供便利。与此同时，也有很多学者在思考直线经理承担人力资源管理职能这一趋势的阻碍因素和负面影响。Thornhill 和 Saunders的实证研究就表明，在那些人力资源管理职能转移到直线经理的组织中，人力资源管理的效果在很多时候都不尽如人意。同时，直线经理承担人力资源管理职能会造成很多问题，这些问题可以分为两个方面，第一个方面是对于直线经理的影响，主要包括：（1）会增加直线经理的工作负担，从而使他们不情愿承担人力资源管理责任；（2）直线经理欠缺人力资源管理相关知识和技能的培训，致使其不能胜任人力资源管理工作，如果强行承担这些职责可能会给组织绩效带来不利影响，甚至引发法律风险；（3）直线经理大多是以短期利润为导向，其最主要的职责在于完成生产目标等创造利润的工作，很少会考虑关于人力资源管理这样的长期目标。总而言之，直线经理缺乏行使人力资源管理职能的意愿和能力，成为他们承担人力资源管理职责的最大阻碍。从第二个方面来说，将人力资源管理的职能让渡给直线经理的做法也会对人力资源专业人员带来不利影响，主要包括：（1）担心自身影响力降低导致地位下降甚至职能外包；（2）培训直线经理掌握人力资源管理技能费时费力且困难重重；（3）让直线经理承担过多人力资源管理职能同样会导致人浮于事、效率低下等等。

在直线经理与人力资源专业人员在人力资源管理中责任分工的研究方面，很多学者从所在国家的具体实践出发进行了实证研究。McGoven通过对英国的一些大型企业进行调查发现，直线经理至少在绩效回顾、员工晋升、员工离职面谈等方面承担着重要的任务。Thornhill 和 Saunders通过对希腊国内150个大型公司进行调查得出，在薪酬管理、员工培训、招募甄选和裁员等方面，一般而言都会由直线经理和人力资源专业人员共同完成；而处理劳资关系的任务则往往是由人力资源专业人员单独完成。Srimannarayana则对印度国内企业的直线经理进行了调查，他发现直线经理在人员甄选、人员配置、培训需求分析、绩效评价、绩效辅导、员工晋升、纪律与惩戒、辞职管理等环节上承担了较多的责任，而在人员招募、新员工入职引导、培训评价、绩效评价系统设计、员工职业生涯规划、薪酬管理方面的作用却并不显著。此外，随着企业所处的行业和所有制的性质不同以及直线经理的工作年限不同，他们在承担人力资源管理职责方面也有所不同。而2000年美国的一项人力资源研究表明，有60%的企业都将雇用员工之前的测试工作交由人力资源部门全权负责，75%的企业把到校园招聘的工作完全交给人力资源部门去完成，80%的企业让人力资源部门来全部承担员工的保险福利管理工作。不过，通常情况下，企业还是会要求人力资源管理人员和直线管理人员共同承担大部分人力资源管理活动，比如面试、绩效评价、技能培训、职位描述以及纪律惩处程序等。

对此我们可以对直线经理所承担的人力资源管理职能的特点做出一些总结：（1）在那些需要专业知识较高的领域（如薪酬管理），人力资源专业人员所承担的责任较多；而在那些不需要很多专业知识但执行性较强的领域（员工健康与安全、沟通），直线经理承担的责任较多；（2）在人力资源管理各个领域的重大政策和制度制定方面，人力资源专业人员起到了领导作用，而直线经理只起到辅助作用；（3）人力资源专业人员和直线经理在信息不对称的环境下，谁在某一环节中占有更多、更直接的信息，谁就宜拥有该环节决策或行动的主导权，而占有较少或间接信息的另一方则更多处于协助地位，而在两者信息交叉的环节中，双方合作的机会就比较多。

二、 直线经理的人力资源管理职能的研究视点演化

1. 人力资源管理职能向直线经理转移的视点。人力资源管理职能向直线经理“转移”指的是直线经理承担人力资源管理责任、参与人力资源管理活动的程度。20世纪80年代、90年代正值传统人事管理向现代人力资源管理和战略性人力资源过渡的阶段，这一阶段的人力资源管理日益同组织战略契合，因此该阶段的理论研究也侧重于从战略的角度解读直线经理承担人力资源管理职能的现象。Guest指出，如果人力资源管理职能想要真正的融入组织之中，直线经理的态度、行为和实践活动就显得尤为重要，因此，作为最了解顾客需求的管理者，直线经理必须承担相应的人力资源管理职能，同时在人力资源政策制定、问题解决等专业问题上获取人力资源专业人员的帮助。Legge更进一步的指出，传统人事管理和现代人力资源管理的观点对直线经理的作用都非常的重视，但是两者的焦点不同：在人事管理的视阈下，所有的管理者都有下属，所以他们必须承担人事管理职能；而人力资源管理的观点则主张，由于直线经理不但要“管人”，更要负责向所辖的业务单元协调分配资源以追求组织盈利和战略实现，所以在这一过程中必须承担相应的人力资源管理的职能。在他看来，只有让直线经理履行人力资源管理职能，才能够证明人力资源管理真正成为了组织战略的内在组成部分。

Legge的观点得到了Storey的积极响应。Storey在1992年通过对15个组织展开案例研究得出结论：直线经理和高级经理正在越来越多的承担人力资源管理职能。他认为，人力资源管理的理念不仅仅是人事管理的简单替代，组织中的人力资源必须以一种“战略的方式”进行管理，因此，人力资源管理的决策就不仅仅是运营层面的事情。他还激进的指出，人力资源管理是如此的重要，该项职能甚至就不应该由人力资源专业人员行使。与他持相同意见的还有Cooper等人，他们都主张将人力资源管理职能部分甚至完全的向直线经理倾斜，而在这种情况下，人力资源部门可以拆分、裁员乃至外包。

2. 直线经理与人力资源专业人员建立合作伙伴关系的视点。进入20世纪90年代以后，随着学术界对人力资源管理研究和认识的加深，有关直线经理的人力资源管理职能也有了新的视点。很多学者就提出，直线经理和人力资源专业人员并不是非此即彼的关系，必须摒弃两者在人力资源管理方面机械分工的理念，转而在他们之间建立某种合作伙伴关系，使得双方的人力资源管理理念和实践有机的结合，以此来应对人力资源管理新纪元到来的挑战。

Ulrich认为，正是因为直线经理在价值创造方面的直接作用，他们应该将人力资源管理融入到自己的工作中去，同时与人力资源专业人员建立合作关系，以保证组织的人力资源优异的绩效表现；人力资源专业人员的角色也要逐渐向战略伙伴、行政专家、员工支持者和变革推动者转变，而要想实现这种转变，他们必须与直线经理建立一种更为紧密的合作关系。与Ulrich 持相同意见的有Cunningham 和Hyman等人，他们都认为人力资源专业人员与直线经理合作可以使前者从“繁重的日常工作中解脱出来”，从而更为活跃的参与到战略管理过程当中去。

Jackson和Schuler提出了人力资源管理“三角模型”，即在人力资源专业人员、直线经理和员工三者之间建立合作关系，共同应对人力资源管理问题（参见表1）。Susan则认为，不应当简单的认为人力资源管理职能是人力资源专业人员或者直线经理单独完成的，只有寻找出两者合作的有效方式才能得到更加丰富的成果， 而这种合作关系的关键在于他们责任的“平衡”，这样才可以产生积极的协同效应，为组织价值的增加做出贡献。Bowen 和 Ostroff着重从直线经理和人力资源专业人员达成“共识”角度出发，认为两者在人力资源管理职能方面的理念共识可以使员工更清楚的了解到自身的行为是否符合组织规范，从而构建一个坚实的人力资源管理系统，在这个系统下员工和组织的绩效也会更高。

Sisson则从不同层级直线管理者的不同职责的角度出发考量了他们承担的人力资源管理职能，他认为高层管理者要确立组织的使命和价值观，并将组织的愿景与员工分享，以此来向员工提供“变革性领导力”；而中层管理者重在关心员工个人发展、提高员工的组织承诺度，以此来激励和鼓舞员工士气，达到组织变革的目的。中国学者刘昕认为，一个组织的高层管理者应当重点扮演好以下四个方面的角色：战略制定者和外部资源获取者，中层管理人员的导师和教练，企业的精神领袖以及自我开发者。

通过对直线经理与人力资源专业人员的合作伙伴关系的文献回顾，我们可以得出以下结论：（1）直线经理与人力资源专业人员并不是非此即彼的关系，两者的工作领域有紧密的联系，这为他们的合作提供了可能性；（2）直线经理与人力资源专业人员之间存在理念以及实践方面的差异，在这两者之间“求同存异”是组织维持高绩效水平的必由之路，这为他们的合作提供了必要性；（3）不管在哪个层面上构建直线经理与人力资源专业人员的合作关系，“共识”、“平衡”和组织战略都是必须要考虑的因素。

“人力资源管理职能向直线经理转移”和“直线经理和人力资源专业人员建立合作关系”这两个研究视点既有区别又有联系：前者从人力资源管理的内外部环境变化出发，重点讨论了人力资源管理职能向直线经理转移的趋势及其对组织绩效产生的影响；后者从人力资源管理职能向直线经理转移带来的问题出发，主要研究了人力资源专业人员与直线经理合作关系的构建。显然这两个视点并没有非常清晰的界限，应当是辩证统一的。人力资源管理职能的转移离不开人力资源专业人员与直线经理进行合作，而这二者的合作又正是为了应对人力资源管理职能转移和变化的新挑战。

三、 对我国企业人力资源管理实践的启示

1. 在直线经理和人力资源专业人员之间要就人力资源管理问题达成共识并形成心理契约。在我国企业的人力资源管理实践中，直线经理和人力资源专业人员常常在战略认同和责任分工方面存在不一致的现象。陈文钢在对上海市的32家企业的人力资源专业人员与直线经理的问卷调查得出，双方对人力资源管理各功能有效性的认知存在明显差异，直线经理通常不能有效地运作人力资源系统，但是他们却将失败归因于人力资源系统本身。因此，企业决策者要充分重视构建直线经理与人力资源专业人员的合作伙伴关系，在遵循“学习、互惠、和谐”的原则的基础上，不仅要厘清两者在人力资源管理中的权利和义务，更要在管理者之间就人力资源管理相关问题达成共识，提升直线经理与人力资源专业人员合作的意愿。

同时，要进一步在直线经理和人力资源专业人员之间建立心理契约。Maxwell 和Watson就指出，在承担人力资源管理职能的过程中，直线经理需要历经三个阶段：（1）在概念和理论基础上的清晰理解；（2）在行动上的自觉实施；（3）在情感上和内心深处的承诺。这一过程实际上就是直线经理与人力资源专业人员建立由此及彼、由表及里的心理契约的过程。通过在招聘与甄选、绩效管理、薪酬管理、员工关系等人力资源环节上的沟通与交（下转第57页）流，双方应当在不断的合作与冲突中逐步磨合，真正就人力资源管理的战略、政策以及具体操作层面上达成共识，形成具有建设性的心理契约。企业也应当利用各种正式与非正式的活动为双方的互信互惠提供生长的土壤，促使双方对自身的定位和功能做出重新思考和设定，一方面要推动人力资源专业人员的角色从单纯的职能管理者向战略伙伴和咨询专家转变，通过进行员工满意度调查、参与工会谈判等方式来真正发挥战略性人力资源管理的作用；另一方面要积极促成直线经理心智模式的转变，通过行之有效的制度和措施（如将行使人力资源管理职能的有效性同直线经理的绩效奖金挂钩）来促使其重视人力资源管理职能，改变其过于偏重短期财务目标的“短视主义”的狭隘视角，打破与人力资源部门的门户之见，共同为组织战略的实现展开合作。

2. 面向直线经理开展有针对性的培训，切实提高其人力资源管理技能。当直线经理从内心开始接纳和重视人力资源管理职能之后，下一个需要解决的问题就是如何让其具备相应的知识和技能来胜任人力资源管理工作。事实上，随着战略性人力资源管理时代的到来，人力资源管理的专业化程度日益加深，传统上认为只需常识和经验就能做好人力资源管理工作的观点已经不合时宜了。在进行工作分析、绩效辅导、团队管理、组织文化构建等人力资源相关活动中，直线经理面临的不仅仅是专业知识和技能等“硬性”能力挑战，更有来自领导力、团队建设、人际关系等方面的“软性”能力压力。

以绩效管理为例，直线经理既要在绩效计划阶段，和员工一起制定可衡量的、注重行为和业绩表现的工作目标，又要及时、真诚的双向绩效沟通与持续不断的绩效辅导，同时还需要公正、公平的绩效考评与针对性的面谈反馈，完成这些任务都需要直线经理过硬的专业人力资源管理技能和出众的人际交往能力，但是实证研究发现，很多直线经理都不喜欢绩效管理中的复杂的、甚至有点“”的评价程序，也不愿意为自己做出的绩效评价负责任，事实上绩效管理恰恰是他们“最不喜欢的管理活动”。同时，由于缺乏相关技能的有效培训，他们在绩效评价中的表现也非常糟糕，但是他们却往往自我感觉良好，并认为自己是一个优秀的绩效评价者。

为此，企业要从直线经理最迫切、最现实的需要出发，深入分析其人力资源管理培训方面的需求，制定详尽并有针对性的培训计划，综合考虑直线经理自身工作繁杂性的特点，确保培训活动与他们的日常工作并行不悖。同时，积极倡导人力资源专业人员参与到为直线经理培训人力资源管理能力之中来，促使前者的专业知识同后者的管理实践相融合，在这一过程中实现双方心理契约的建立和管理技能的丰富。

参考文献：

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4. 德斯勒著.刘昕译.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，2012，（11）：28.

5. 周军.HR管理中一个模糊而混乱的“角落”――HR专业人员与直线经理的分工与合作.企业家天地（下半月版），2007，（3）：33-34.

6. 刘昕.论企业家的四种战略性人力资源管理角色.财经问题研究，2002，（7）：28-34.

基金项目：国家社科基金项目（2011）“党政领导干部民主测评的优化与完善研究”（项目号：11BGL018）阶段性研究成果。

作者简介：刘昕，中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师；江文，中国人民大学公共管理学院博士生。

收稿日期：2013-04-15。