乱“市”重典,脱胎换骨

【前言】乱“市”重典,脱胎换骨由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。市场乱麻 亚明原是千秋公司另一个城市的区域经理，在他的带领下，其所负责的区域成为千秋公司惟一能够成功运作千秋神的外埠区域市场，是千秋公司的外埠市场亮点。 令亚明烦恼的是，以前成功运作的区域市场只是一个城市人口不到20万的小市场，而B市的常住人口超过200万...

B市是一个快速崛起的老城市。说它老，是因为该市有着几千年的建城史，历来为兵家必争之地；而快速崛起的说法，因这几年世界500强企业争先恐后地进驻B市，使B市居民的收入水平不断提高。

历史背景

千秋公司(化名)是一家著名的酒业公司，所运作的几个白酒晶牌在业内颇有名气。前几年，千秋公司加快了中、高档酒的开发步伐，进军B市的号角就此吹响。对B市的居民来说，千秋公司的一款低价位的白酒品牌已经牢牢占据了他们的心智，因为千秋公司的这款低价位产品是B市最火爆的畅销多年的产品，所以，当千秋公司在B市推出他们全新的中、高档白酒品牌千秋神时，B市的居民并不买账，他们不相信千秋公司还能生产这么高价格的优质白酒。千秋公司的领导层不信邪，他们认为既然全兴能成功推出水井坊，沱牌能推出舍得酒，他们在B市这么一个区域市场就一定能运作成功千秋神!

有了领导的支持，B市的千秋神推广也就大刀阔斧地进行了。千秋公司在B市为千秋神成立了单独的项目部，并花巨资请国内著名的策划专家为B市的千秋神推广提供整体推广策划，指导项目部运作。遗憾的是，并不是每一次付出都能有回报，到2004年末，千秋神在B市仍然是一个二流品牌。在B市，许多比千秋神晚进入市场的白酒品牌不是已经掘过金矿走人，就是仍然坐在前几名的宝座上数票子。千秋公司的淘金梦还要等多久才能实现呢?

惟一让千秋公司感到欣慰的是，通过这几年的运作，市场虽然没有做起来，但千秋神的酒质却逐渐得到了大家的认可，只不过千秋神酒价太高，消费者觉得物非所值，重复购买率很低。虽然并不像某些流行酒那样，一旦不流行，酒民马上就说酒质不好，不愿意再喝，从而令其彻底退出市场，但千秋神在B市的不温不火，却是千秋公司的一块心病，项目部负责人换了好几个都没能改变局面。2004年底，千秋公司“钦点”亚明挂帅，希望他能够把快熄灭的炉火烧旺，把B市这锅夹生饭尽快煮熟。

市场乱麻

亚明原是千秋公司另一个城市的区域经理，在他的带领下，其所负责的区域成为千秋公司惟一能够成功运作千秋神的外埠区域市场，是千秋公司的外埠市场亮点。

令亚明烦恼的是，以前成功运作的区域市场只是一个城市人口不到20万的小市场，而B市的常住人口超过200万，是原城市的10倍，小市场的模式复制到大市场不管用，一切得重新开始。

亚明随B市的业务员走访市场，他越深入越感觉压力大。从公司的财务数据来看，B市的千秋神在最高峰即2003年销售额一度超过1000万元，2004年虽有下滑，但也有七八百万元的销售额。可市场的反应，不管是酒店还是渠道，仿佛都对千秋神不太感兴趣。来B市之前，亚明就曾听其他同事说过B市千秋神销量的逐年增长是倒货倒出来的，并不是B市真实的市场销量，甚至有人说，如果B市千秋神的销售额达到1000万元，其中至少有700万元是倒货倒出来的!可见B市倒货之猖獗，也可见千秋神在酒店、流通渠道销售之差。业务员和经销商都在倒货，市场的开发、维护工作没有几个人愿意去做，而市场的虚假繁荣又直接促使千秋公司领导层的决策失误，大量的市场投入在沦为经销商和业务员的直接收入，市场怎么能够起来呢?

市场走访完成后，亚明把发现的问题罗列了出来：

1．倒货猖獗，经销商和业务员都养成了不愿意做市场的恶习。

2．市场基础工作薄弱。真正有效的酒店不到20家，这对于一个人口超过200万的大市场是不可思议的。与千秋神处于同一价位的其他白酒晶牌每年都有200万元的酒店买场子预算。名烟名酒店也是以售卖千秋神的低价位产品为主，千秋神的高档品牌形象在渠道中从未树立起来，更别说消费者了。

3．广告投放杂乱无章，没有突出投放重点。公交、电视、户外都有涉及，但都没有冲击力，没有形成爆发的量。

4．品牌定位不清晰，更没有持之以恒地把中、高档品牌的推广落到实处。B市不但有酒店售价超过500元的千秋神，也有渠道售价不到50元的千秋神。而千秋公司宣称千秋神是一个高档品牌，这样就让那些喝得起高档酒的消费者认为千秋神不专业，不是真正的高档品牌，那些喝不起千秋神的大众消费群又会觉得千秋神太高档，在没有跟风的情况下，很难形成气候。

5．业务团队战斗力低下。在以业绩论英雄的B市场，善于倒货的业务员都成了英雄，埋头做事的业务员因待遇过低一个个跳槽去了竞品的公司。

6．虚高的任务。B市的千秋神“销量”因为每年都在上涨，导致公司领导层对B市的千秋神项目部负责人的考核任务也逐年上涨。如前文所述，B市的实际销量每年上涨得非常有限，但为了完成考核目标，历任负责人不得不继续前任倒货的游戏，任务定得越高，倒货就越厉害，形成了恶性循环。

比如，千秋公司的一款在大本营市场非常走俏的精品千秋神，每年仅在大本营市场的销售额就高达3000万元，公司出货给一级商的价格一直维持在1200元／件(1 × 6瓶装)，是千秋公司的绝对高利产品。该产品在B市上市后，千秋公司为支持该款产品在B市拓展市场，拿出了100％的市场支持力度，但B市负责人为了快速冲量，把这些政策一把把往渠道上放，渠道为了快速出货，拿到更高的扣点，也把价格一步步往下放，有段时间甚至出现了谁先放价谁就是英雄、谁就能得到更大实惠的渠道放价奇观。精品千秋神的价格一路走低，最后低至600元／件的市场售价。受此冲击，大本营市场的精品千秋神市场价格也全线崩盘，使千秋公司蒙受了巨大的损失。

7．客户建档工作成了一纸空文。对中、高档产品而言，前期的消费群是非常固定的，核心消费群更是不多，但就是这不多的消费群，B市经好几年的运作也没有整理出一个头绪，更没有一份像样的客户档案，这怎能培育忠诚消费者?

乱“市”重典

症结找到了，亚明的思路也慢慢整理清楚了，他觉得可以出招了。

一、自我加压，逐步斩断倒货的“黑手”

B市的市场要想做起来，就要杜绝业务员及经销商不劳而获的想法。但在利益的驱动下，谁去动这一块都会冒很大的风险，因为销量立即就会刷刷地往下掉。好在千秋公司目前注重的是以利润为导向，追求利润至上。亚明在实施自己的计划前与公司领导进行了充分的沟通，把B市目前的真实状况向公司领导做了充分的说明，然后要求调低公司下达的年度任务。

亚明向公司做了三个最关键的承诺：一是B市今年的销量绝对不以牺牲其他市场的利益来实现，也就是逐步杜绝倒货；二是要营造出

浓厚的市场氛围，降低费效比，以利润为导向，为明年的正式上量打好坚实的基础；三是年底时公司看不到市场的希望，亚明自降两级去做业代。好在千秋公司的新任领导也是市场一线出身，南征北战做过很多市场，深知市场拓展的不易，非常理解亚明目前所面临的压力，这事就按照亚明说的定了下来。

拿到尚方宝剑的亚明先是确认思路：一是彻底恢复以前的直销模式，成立了酒店部、团购部、商超部等专门负责中、高档产品的部门，并逐步拉高产品价格。二是确定了主打产品，主推两款酒店售价超过160元／瓶的高价格产品，以明确千秋神的高档产品定位。逐步淘汰了价格在100元／瓶以下的产品，连以前给B市场带来巨大销量但对兄弟市场冲击最厉害的精品千秋神也停止了发货。

因为停止了倒货产品的供应，那些以前依赖倒货完成任务的业务员纷纷现出了原形，业绩直线下滑，而目前运作的两款高价格产品因为在其他市场没有运作，业务员就是把货倒过去也卖不掉。迫于业绩压力，业务员只好静下心来做市场，有几个专门倒货的业务员做了两个月仍然没有业绩，就主动辞职了。当然，亚明付出的代价也比较大，连续两个月销量都直线下降，虽然在预料之中，亚明还是承受了巨大的压力。

二、锁定目标群，配合酒店搞推广活动

亚明单独成立的团购部除了向单位卖货，提高成交额外，还有一个更重要的工作就是逐步收集这些核心群体的资料，建立客户档案，并定期上门拜访。一段时间后，亚明还与团购部的人员一道精心挑选出一部分核心高档群体赠送酒票，只要这些客户在团购部指定的酒店消费时把酒票交给该酒店的千秋神促销员，就可免费获得赠酒。这个活动的推出，一方面彰显了核心客户群的身份，另一方面也为酒店带来了客源，促使酒店把支持的天平进一步向千秋神倾斜。

亚明要求促销员每天报销量时，要说出自己卖掉的这几瓶酒究竟是哪个单位的客人喝掉的，最好能够有姓名和电话号码。从促销员上报的名单来看，酒店里面卖掉的千秋神白酒80％以上都是客户档案里面原有的目标消费群，这更加坚定了亚明的客户建档工作信心和坚持酒店、团购两条腿走路的决心。第三个月，虽然渠道回款仍然像前两个月那样毫无起色，但酒店和团购的销量有了突飞猛进，而这是B市消费者真正喝到肚子里去的销量啊!亚明悬了两个月的心总算落了地，一切在朝着自己预定的目标走。

多年来，B市高档酒的销售都是五粮液唱主角。水井坊后来甚嚣尘上，虽然也掘到了金矿，但始终未能动摇五粮液的霸主地位。2004年下半年以来，茅台在B市的风头逐渐盖过了五粮液，茅台的崛起是因为把握了两个最关键的环节：一是茅台的高层公关做得相当到位，不仅仅B市的高层消费者指名消费茅台，B市临近的几个城市的高层消费者也指名消费茅台；二是茅台下大力气找有背景的经销商，主攻方向就是团购。亚明从茅台在B市的成功看到了千秋神的希望，茅台在B市所具备的优势，千秋神基本上都具备，关键是这几年没有刻意去挖掘，总是想走捷径，反而浪费了时间。况且，千秋神还有一个优势：B市的绝大多数消费者并不适应茅台的酱香口味，而千秋神与五粮液同一香型，这使千秋神由五粮液的补缺角色上位成为B市的领导者成为可能。

三、把鸡蛋放在同一个篮子里

对投资者来说，把鸡蛋放在同一个篮子里是冒险的表现，然而对中、高档产品的广告投放来说，把广告集中在某一个渠道投放却会取得意想不到的效果。亚明取消了以前的广告投放方式，集中资源于户外广告，在选点与布局上既要求数量上的保证，即要求点多，又要突出重点位置的重点形象，凸显高档品牌的大气与霸气。电视媒体方面按照公司的统一计划投放。

高档品牌要让消费者尝试一次容易，让目标群体坚持不懈地喝下去就太难了，这就要给消费者一个经常选择这个品牌的理由。千秋神定位为“有品位的酒”，亚明通过报纸从不同角度不断强化这一定位，最终在C市营造出一个“有身份的人喝有品位的酒”的概念和氛围。

四、细节决定成败

“细节决定成败”是时下很时髦的一句话，亚明把它落到了实处。随着酒店竞争的加剧，通常意义上的专场酒店越来越成为一句空话。面对酒店里面几十号服务员、好几个领班、大堂经理、采购经理、财务经理，甚至酒店的好几个股东，哪个环节不做好都不行。酒店不动货你着急，酒店动货了但收不回款会更着急!怎么办?

亚明决定让业务员“泡店”。要求每个业务员手中的酒店不超过10家，多出的要让给其他业务员，以确保“泡店”工作的细致到位。而且，亚明还有一个特别规定，每个酒店在和负责该酒店的业务员商量后都要确定月度和年度销量。对酒店业务员的考核有两条：一是该业务员所负责的酒店是否按照所确定的月度销量在推进；二是千秋神是否是该酒店销量第一的品牌。业务员所有的工作都围着这两条开展，要达成这两个目标所需要的支持由负责该酒店的业务员自己提出。

虽然取消了流通部，并不意味亚明要全部放弃流通渠道。任何一个品牌的最终上量都是流通渠道贡献的，只不过在品牌的影响力没有真正树立起来前，流通的快速推进只会损害品牌，尤其是高档品牌。按照亚明的设想，在酒店及团购连续半年都实现计划目标后，千秋神就要在B市寻找核心分销商。

什么是核心分销商?就是能够代替千秋公司在B市给酒店和团购单位供货的批发部或名烟名酒店，并非只做零售的小网点。这与五粮液、茅台、水井坊开专卖店是一个道理，不讲究铺市的密度，只强调布点适可原则。千秋神的影响力有限，开专卖店等客上门不切实际，只好主动出击，协助分销商利用网络主动出货。千秋神同样不追求铺市的密度，而是注重发展“门当户对”式的“同盟军”。

五、物以稀为贵，高处也胜寒

亚明要求商超部只上两款最高价位的千秋神产品，把以前所上的那些低价位产品全部撤掉，所上的这两款产品也只允许在商超部的名酒柜里面销售。如果哪个商超不同意上名酒柜而只放在货架上与那些低档次产品摆在一起销售，就坚决撤柜，宁肯暂时不上。

对于配送的促销品，亚明也力求高档、精致。对于有高档消费者聚会、开会的场合，只要能摆上餐桌的都会想尽办法摆上去，哪怕白送也可以。这一点很多品牌可以做一次、两次，还没有看到能坚持下来的，但亚明咬牙坚持下来了。

价格体系方面是亚明最为得意的。流通、酒店、商超全部采用同一个价格供货，只是团购比酒店、商超的价格略高而比零售价格略低。高档品牌没有巨大的利差是不可能让经销商死心塌地去做的，而控制好这种巨大的利差，让经销商实实在在地得到好处很不容易。所以亚明对核心分销商的管理非常严格，一旦发现有低价出货的，就立即予以回购并终止与其来往。锁定目标群体，选择很小一部分分销商，直供酒店、单位等，都是一个目的、一根主线：物以稀为贵时，高处自然就能胜寒了!

亚明的爆炒夹生饭通过半年运作取得了显著成效，不但以前的恶性冲货现象减少甚至没有了，最重要的是酒店、单位的动货频率越来越快，市场氛围真正变好了，以前铺货都没人要的产品，现在居然有不少的单位、流通渠道都拿现款进货。在没有重点开发流通渠道的情况下，亚明的二季度销售任务得以顺利完成，这可是千秋公司战略性的胜利啊。

(文章编号：11015)