忠诚营销(下)

案例2： Mabelle --将情感赋钻石

MaBelle钻饰是香港利兴珠宝公司推出的大众钻饰品牌，自1993年成立以来，目前已经在香港开设了46间分店，成为了深受时尚人士青睐的钻饰品牌。

价格不能成为企业的核心竞争力

MaBelle的母公司利兴集团成立于1949年，刚开始时从事宝石进口和批发生意，在全世界搜购优质宝石和玉石，销往亚洲市场。从1966年开始，利兴由原有的宝石及玉石生意，改为专注进口和批发钻石生意，旗下拥有Mabros、Falconer等高端钻饰品牌。

1993年，利兴集团的高层经过市场调查，发现几乎市场上所有的钻饰品牌都在中高端竞争，大众市场基本上空白。于是，他们推出了MaBelle钻饰，成为香港首间开放式的钻饰连锁店，专售价格相对便宜的钻石首饰。MaBelle以款式多样时尚为主要卖点，将流行元素融入传统的钻石。独特、自由、轻松的购物模式，将钻饰在香港普及化。当年推出的千元价格的“黄钻”，更是在香港创造了钻饰消费的潮流。

香港是世界上最大的珠宝生产地之一，虽然MaBelle是大众钻饰品牌，但是公司清醒的意识到，价格绝对不能成为MaBelle的核心竞争力。顾客只因为价格便宜而购物，并不能令客人的忠诚度上升。不断创新的设计是MaBelle与其他品牌区别的主要特征，而与顾客建立情感上的沟通，赋予顾客与众不同的优越感，才能为企业创造更多的价值。

生活体验提高情感转换成本

MaBelle和一般珠宝零售商和品牌相比，其最与众不同的地方，就是MaBelle设立的会员“VIP俱乐部”。这个俱乐部通过为会员带去钻饰以外的生活体验，通过加强MaBelle店员与顾客之间的个人交流，以及会员之间的情感联系，将情感赋予了钻饰。

目前，MaBelle在香港拥有30多万活跃会员，这些会员大部分是20～40岁的白领女性和专业人士。

一般来说，顾客购买了一定数额的MaBelle钻饰就可能注册为“VIP俱乐部”会员。公司对销售员工的要求是，必须定期通过电邮、电话、手机短信等方式和顾客建立个人关系，这种私人关系无疑增加了顾客的情感转换成本。

MaBelle还定期为会员举办关于“选购钻石的知识”以及“钻饰款式”方面的讲座，增加了顾客转换企业的学习成本。MaBelle还经常为“VIP俱乐部”会员安排与钻饰无关的各种活动，根据公司掌握的不同会员的年龄、职业和兴趣等，邀请会员参与这些活动。例如，母亲节为妈妈们准备了“母亲节Ichiban吗咪鲍翅席”，情人节为年轻情侣筹办浪漫的“喜来登酒店情人节晚会”，为职业和兴趣相近的会员安排的“酒店茶点聚餐”，以及节假日为年轻会员安排的“香港本地一日游”。

香港的生活节奏非常快，人们一般学习工作很紧张，人际交往比较少，这些活动不但给会员提供了难忘的生活体验，而且还帮助他们开拓交际圈，通过俱乐部结识了不少朋友。很多会员参加过一些活动后，都邀请自己的亲友也加入MaBelle的俱乐部，真正起到了“口耳相传”的效果。

案例3：万客会，分享无限生活

“深圳万科地产客户俱乐部”，简称万客会，成立六年来，已在16个城市扎根，会员总数达80000名。

在房地产行业顾客重复购买率很低的情况下，万客会却表现出了强大的功力，如在深圳四季花城销售后期，老业主推荐成交率占50%以上，而这些老业主基本上都是万客会的成员。万科每一次新楼盘的开盘销售人气都很旺，这些人不一定买楼，但对项目的销售却起到很好的宣传和促进作用。这一点万客会功不可没，通过会刊、网页、活动邀请函等，万客会以多种方式和会员保持联络，会员发现感兴趣的信息，就会主动关注，前往参加活动。

这种无形的影响既反映在人数的增长上，也反映在会员结构上。万客会的会员并不仅仅是万科业主，这与别的发展商组织的会员俱乐部不一样，万科业主仅占50%~60%，其余都是对万科感兴趣的人士或单位/组织。万客会真正实现了设立时的初衷，“与万科老客户、或想成为万科客户、或不想成为万客客户但想了解万科的消费者交流沟通”。

中国地产界的创新

1998年，在持续了两年的概念轮炒、广告大战后，为了吸引客户的眼球，深圳地产界开始热衷于促销，买房子甚至送出了宝马汽车，一纸博士文凭可获10万元优惠等各类新招层出不穷。

而此时，深圳万科地产有限公司却推出了“万客会”，在地产界率先推出了“忠诚计划”。1998年8月15日和9月1日，万客会招募会员广告于《深圳特区报》刊出两期，规定只需年满18周岁，无论性别国籍，均可入会。入会并不收取任何费用，条件是必须填写一份精心设计的包括有职业、年薪等情况的个人资料和现居住状况、购房置业理想的问卷。

万客会为会员提供了近十项优惠，包括提前收到深圳万科地产最新推出的楼盘资料和售楼全套资料；可以得到优先安排选购房产、选择朝向、挑选楼层；可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会精选商号所提供的购物折扣和优惠价格等。

在成立短短四个月之内，万客会吸引了近2000名会员。随后，万科地产减小了万客会广告推广的力度，进入了对俱乐部的维护建设阶段，推出了定期的业主运动会、一系列的沙龙与茶话会及对会员的各种奖励措施。

欢笑积分分享计划

最早，本着为会员谋取更多利益的原则，除了最初设立的一系列优惠，万客会曾向会员赠送过管理费，引起其他会员组织相继效仿。实施一段时间后，万客会抛弃了这种做法。

2002年7月18日，欢笑积分计划”的实施成为万客会历史上最重要的一步，成为规范的、长期的优惠计划。

会员在推荐亲友购买万科物业时享有推荐购房积分奖励，入会满一年的资深会员购买万科物业时享有购房特别积分奖励，成为业主会员再次选购万科物业时，还可享有老业主重购房特别积分奖励。根据会员积分等级的不同，万客会为会员提供了欢笑分享之旅、现金等礼品。

现在，此积分计划的积分方式、会员级别评定、奖励兑付、积分流程等更趋完善。而每半年举行一次的积分分享回馈盛会，更成为会员们欢聚一堂，共同分享万科的居住感受，收获欢乐的场所。

会刊成为最好的沟通工具

万客会刚创立的时候，万客会与会员之间的联系处于比较分散的状态，如何使会员有归属感？如何加强万客会与会员之间的联系？如何让会员了解万科的信息？

万科认为创办会刊是一个非常好的办法。1999年6月第一期万客会会刊发行，会刊将万客会的日常活动以及万科的楼盘销售信息放入其中，定期发送。万科集团的领导层和员工积极向会刊投稿，向业主灌输万科精神，而业主也非常珍惜自己在会刊上的话语权。会刊成为企业和顾客最好的沟通工具。

会刊最初更多的内容是万科的活动、销售信息，而现在这些仅作为辅内容，与其他刊物一样，万客会将会刊的可读性和质量放在第一位。

因为万客会的成员有一部分并不是万科地产的用户，考虑到他们可能会对内部信息不感兴趣，会刊已从16开本的双月刊演变成社区版、时尚版分开的月刊，内容越来越丰富，形式也越来越美。

仅深圳分公司每年就要在万客会的会刊上投入100多万，这个数据反映了万科对万客会的重视。

特约商户提供增值服务

从为会员提供更多的增值服务的角度出发，在成立之初，万客会就与一些商家结成联盟，会员凭会员卡在特约商户消费可以享受到独特的会员价格。这不仅是为会员提供实实在在的优惠的举措之一，更是会员入会后的尊贵象征。

在商家的主动选择上，万客会非常注重商家对于会员生活的实用性，注意分析客户的需求与习惯。而在商家的选择上有自己的标准：第一，守法经营；第二，品牌、形象有一定的社会知名度，在其行业里的地位与万科在房地产行业的地位相匹配；第三，商品明码实价，而万客会会员享受的的确是独特的会员价。当然它还必须是比较有宣传意识，有合作意向的商家，才能合作成功。

万客会对于商家挑选的过程及后期的评估又是非常严格的。对于所有有合作意向的商家，万客会的工作人员都要对其进行实地考察。而合作商家也并非终身连任，在合作的过程中会不时地对商家的产品质量、服务质量等进行后期评估，主要是依据会员反馈的信息作出调整。而以后还会加大后期评估的力度，例如进行第三方调查、定期或不定期地回访等。

万客会的精选商家数目并没有像会员那样大幅增长，因为数量并不是体现万客会优势及会员尊贵身份的必要一项，合作商家的品质是否一流、承诺的优惠能否兑现、类别是否符合会员的实际需求这些才是实实在在的东西。

万客会精选商家的范围得到不断拓展，最初的商家几乎都是与房地产行业密切相关的，如家居、装修、装饰等，现在则衣、食、住、行样样皆全。目前仅深圳万客会的精选商家已达到了40多家。

联名卡成为业主的VIP

2002年，万科集团与中国银行总行又联合策划了全国联名信用卡推广计划，并在北京率先得到实施。对于北京万科三个项目的业主来说，这张卡除了具有长城信用卡的所有功能外，还因为嵌入了智能卡芯片，可作为万科门禁系统的钥匙，充当起识别万科业主身份的智能卡。业主所持有的联名卡可以代收物业管理费等多种生活用费，为他们减去许多日常生活中的繁琐事务。联名卡成为万科业主的VIP，在中行享有“中银理财”优惠服务，亦可在中行与万科指定的特约商户享有消费打折优惠。另外，万科将其全球建材战略供应商纳名卡合作范围，邀请了包括科勒、多乐士、西门子、丹丽等知名企业共同为持卡人提品优惠服务，算得上是家居生活“一卡通”。除了北京万科三个项目业主以外，万客会会员以及双方认同的客户只要申请了此卡均在服务之列。

万客会自成立之初经历了服务理念的逐步深化：“培植依赖的服务”是最初的方向，而后是“双向沟通，服务客户”，2003年转换成“分享无限生活”。从变化的过程可以看到万客会的工作重心与角色变化过程：开始是从服务者的角度出发，单向性非常明显；后来已不仅仅注重服务功能，还强调双向的沟通互动；而分享的包容性则更强、更广。

案例 4 ：

青山农场：蔬菜食品店的顾客细分

美国纽约州锡拉克斯市有一家 “ 青山农场 ” （ Green Hills Farms ），但它不是真的农场，而是家蔬果食品店。这是家将近 70 年的老店，大约只有 2200 平方米，门脸陈旧，几年来却被誉为全美最好的小蔬食店。多年来，青山农场能在市场上保持骄人的记录，离不开它独特的忠诚计划。

青山农场与众不同的地方，在于它真正的了解它的最佳客户在何处，并且真正为他们提供令人满意的服务。

青山农场的 CEO 凯瑞 ・ 霍金思回忆说，冻火鸡的销售就充分反映出菜场行业虚张声势的营销习气。按照美国的传统，感恩节期间，家家食品店都给前来采购的顾客一只免费或几乎免费的火鸡 ―― 而不管他们在店里的花销有多少。一个感恩节，任何一家小食品店都要为此增加 10 万到 20 万美元的成本。但在贺金斯看来，这无异于是在奖励那些串来串去只顾挑便宜货的人，在一个微利的行业，根本就不值当。

终于有一天，青山农场过感恩节时不再给顾客送火鸡了，并同时开始奖励自己的忠诚客户。奖品是实实在在的现金 ―― 买 100 返 15 （美元），当场兑现。

还有，顾客一星期之内连续花销 100 美元，就能享受 “ 钻石级 ” 待遇：包括感恩节期间一只 16 至 20 磅的火鸡 ―― 不是冻的，是附近农场提供的现宰的；圣诞节来临之际，还加送一株圣诞树 ―― 是霍金思家族亲自选择的七英尺高的道格拉斯冷杉（对美国中产人家来说是很体面的）。小恩小惠就更多了，春季来临时鲜菜部就发 25 美分的打折券，顾客攒到一定金额就能实现全年购物打折的优惠，一段时间后还能获得各种奖品。

而其他消费者呢？比如说那些只在大减价期间才露面的顾客，不仅是感恩节的免费火鸡，他们什么都享受不到了。青山农场采取的原则是：不跟他们浪费宝贵的时间和金钱。

其实，上述这些做法在今天看已经不新鲜了。中国的商家也早已学会了买 100 送 50 的招数，甚至还有更邪的。但是买一送一只能一时吸引顾客，如何长期留住顾客，并且衍生出新的价值，还必须有进一步的招数。青山农场的秘诀是设计出针对重点客户个性化的营销计划 ―― 忠诚计划。

青山农场的忠诚计划一开始就使用了条码技术，后来又很早向顾客发放了 IC 卡。这就使公司能够有办法去通过技术手段了解、分析和比较它的 15000 多名经常性顾客。商店 20 岁刚出头的运营董事约翰 ・ 马哈尔说： “ 你常常觉得上这儿买东西的人没有你不认识的。可我们的分析报告一出来，你就发现有花销很大的顾客，你到现在还不认识，也有一些常客，他们的花销却实在不高，这很令我们意外。 ”

青山农场进一步了解到了它的经常性顾客的潜力和收入、消费结构。不断的数据采掘（ data mining ）加上对奖励组合的不断调整，成为青山农场稳操顾客忠心的 “ 把手 ” 。霍金思把他们的忠诚顾客分为两种类型，一种是 “ 交易忠诚 ” ，另一种是 “ 关系忠诚 ” 。所谓交易忠诚者，大体还是只重价格。而关系忠诚者，在青山农场的价格没有明显优惠的时候也会跟它做生意，目的是享用它的客户服务和所提供的特惠待遇。 “ 这样我们就把谁是谁（属于哪种顾客）完全搞清楚了 ” ，霍金思说。

其实，青山农场的顾客中只有 300 多人够得上钻石级， 1000 多人够得上红宝石级。其他有级别的顾客分属珍珠级和蛋白石级。霍金思刚开始的时候以为随着时间推移，越来越多的顾客会不断升级，但他后来意识到世界上有大量的只看价格不看服务的顾客，要想打动他们的情感实在不易。正如青山农场负责信息服务的董事莉萨 ・ 裴隆说的：想让低消费家庭增加支出吗？你没有多少点子可琢磨的。 ”

于是青山农场愈加重视对钻石级和红宝石级顾客的照顾，它做到了使钻石级和红宝石级顾客增加消费，而且是不断增加。是大户消费撑起了青山农场年销售额 1800 万美元的业绩。以每平方英尺计算，青山农场的每周销售额是 16 美元，而业内平均水平仅 8 到 10 美元。在整个美国零售业的纯利率在 1 ％就算走运的时候，作为家族企业的青山农场却自称记录能够达到平均水平 “ 两倍以上 ” 。考虑到从它的附近直到对门，青山农场面对着包括沃尔玛在内六家超市的残酷竞争，这确实是个了不起的记录。

而莉萨 ・ 裴隆的部分职责，就是保证每一位消费大户都得到相应的回报和奖励。她甚至把商店每个部门的消费大户都做了统计和编排，亲自给他们写感谢信和寄上为他们个人定制的礼品通知；礼品篮内分别放入他们最中意的商品，由部门经理亲自把礼品篮交给有通知的顾客。青山农场每年能保持 96 ％的钻石级顾客，以往多年来的顾客保有率达到 80 ％。不仅如此，它还能从对手那边挖过来几个大户（一个大户就足以让它自豪）。良好的顾客保有率甚至还为青山农场赢得了供货商的赞许。

青山农场把营销真正做到了顾客的个人头上。在此基础上，它甚至不用再到当地报纸上做促销广告，并用每周节省下来的 6000 美元中的一小半，给顾客投递促销通知单。

相比之下，一些业内观察家指出，很多零售商家的忠诚计划之所以失败，一个重要原因就是既要追求消费大户，又难以割舍大众市场。马哈尔说：（忠诚计划）就怕没重点、不专注，一这样就全完 ” 。

记者感言：

在一次偶然的商场闲逛中，发现几个牌子的女式长筒袜正在热卖中。作为一个时尚女性，惟恐临出门才发现衣橱中的长筒袜全都有洞，因此，本着有备无患，多多益善的原则，我准备每个牌子都买上几条。付款时，其中一个很有些名气的牌子的售货小姐递给我一张卡说， " 您现在是我们的会员了，下次再买我们这个牌子的袜子时，凭卡打八五折。 "

我不禁哑然失笑。环顾四周，可能大家会发现积分制、会员卡已充斥了我们的消费生活，影响着或者说能够左右着我们在吃穿住行玩乐各个时候的选择。

看来，中国的企业家的确学习能力很强，很快知道了老顾客的价值，将西方积分计划、 VIP 营销诸如此类的忠诚计划全都般了过来，希望能 " 卡 " 住消费者。

这不，连买一双袜子，我们都有机会 " 刷卡 " 了。

但我们的企业家可能仅仅学到的是皮毛，买袜子得来的会员卡现在已不知被我丢到哪里去了，对我来讲，袜子是一个购买时间随意性很强的产品，而在塞满一堆代表点什么的信用卡、美容卡、健身卡的名牌钱包中，我怎肯将一张买袜子的卡天天带在身上？

只是浪费了这张卡和售货小姐的口舌，颇感歉疚。