徐春莲:期刊业化“危”为“机”之攻略

徐春莲，家庭期刊集团有限公司董¬事长、党委书记

从历史发展来看，每一次金融危机来临时，受众的精神文化需求也在增加，也是文化产业上扬的时候。

实践证明，只要期刊社不断提高自主创新能力，实施多元化发展，及时调整营销策略，坚持开源节流，善抓市场机遇，积极打造新的经¬济增长点，加快发展数字化技术和新媒体，就完全能走出不利之局，转“危”为“机”，再创发展新优势。

从目前的经¬济形势和市场状况来看，金融危机给中国期刊业带来的影响是多方面的，但主要还是在发行和广告上。2008年下半年金融危机爆发后，期刊业者能明显地感觉到来自发行和广告市场上的阵阵寒意。但任何事物都有它的两面性，“塞翁失马，焉知非福。”我们应该清醒地看到，金融危机在带来巨大冲击的同时，也带来难得的发展机遇。从历史发展来看，每一次金融危机来临时，受众的精神文化需求也在增加，也是文化产业上扬的时候。

在金融危机来袭之初，家庭期刊集团就马上对危机可能带来的各种负面影响进行了冷静客观的分析，在内部及早统一了思想认识，就是要坚持以科学发展观为指导，坚定信心，积极应对，化挑战为机遇，将危机变成集团取得新发展的转机。在办刊经¬营上，我们针对市场的变化情况制定和实施了一系列应对措施，从目前集团的运营情况和市场反馈来看，成效较为明显。实践证明，只要期刊社不断提高自主创新能力，实施多元化发展，及时调整营销策略，坚持开源节流，善抓市场机遇，积极打造新的经¬济增长点，加快发展数字化技术和新媒体，就完全能走出不利之局，转“危”为“机”，再创发展新优势。

策略一：强化创新意识

创新是发展的第一推动力。哪里有创新，哪里就有大发展。“内容为王”是期刊发展的一条铁律，期刊的创新首先要从内容开始。内容创新主要体现在栏目设置、文章题材和表现形式与时俱进，不断地完善与提高，使其始终充满活力，保持内容常新、特色突出、亮点闪烁、内容质量与市场需求相适应的良好状态，最大限度地满足广大读者对期刊内容新的需要和偏好，增强读者的忠诚度。家庭期刊集团的核心刊《家庭》及属下各子刊，紧跟金融危机下读者阅读兴趣和阅读心态的变化，及时调整栏目、文章的取向，拓宽文章题材，积极为读者服务，既关注在金融危机冲击下出现的新问题、新情况和新现象，又关注读者精神和情感需求，提供心理抚慰和文化滋养，舒解读者精神压力，增强应对危机的信心。在版面上则注重提高视觉的新鲜感，增强亲和力。

其次是发行和广告营销模式的创新。要保住和扩大发行、广告的市场份额，就必须深挖盈利潜力，填补市场空白，不断增强营销策划能力，创新销售模式，开发更多的销售渠道。家庭期刊集团在这方面也是下足了功夫。在发行上，我们将细分客户作为工作重点，通过举行讲座、专题介绍、派赠样刊海报、合一征订、向基层发行渠道加大推介力度等多种促销形式，稳住了发行量。《家庭》被国家邮政总局确定为要确保发行量的“中国邮政发行畅销报刊”，在订阅方面更是取得与2008年同期相比订阅量增加的好成绩。《家庭》月末版则再次实现了新的突破，2008年发行量比2007年增加10%，2009年上半年比2008年同期增加了7%。广告经¬营则抓紧对《家庭》媒体经¬营力量的整合，狠抓广告营销及客服工作的细节，首创与客户的区域合作、销售分成合作的新模式。同时，对广告经¬营策略进行战略性、阶段性的调整，将重心放在受危机影响较小的快速消费品和生活必需品，捕捉、培育和发展新的广告增长点，以应对金融危机的冲击。在国内期刊广告普遍下滑的情况下，《家庭》的广告收入还是实现了增长。

策略二：实施多元化发展战略

国内外传媒巨头的发展实践证明，多元化经¬营是出版业寻求快速发展、增强经¬济实力的重要途径。要提升竞争力和抗风险能力，中国期刊业就必须坚持实施多元化发展战略。而金融危机使许多产业的进入门槛降低，在某种程度上给了我们一个“抄¬底”进入其它产业的机会，期刊业者应该抓住这一难得的机会，把业务拓展到有盈利前景、回报率高的产业，开拓新的经¬济增长点，做大做强。

面对金融危机，家庭期刊集团在坚持原¬有多元化的经¬营上，积极引入战略合作伙伴、社会资本和先进的运营理念，实施跨媒体、跨领域的发展，打造新的盈利点。家庭期刊集团网站积极开展在线订阅、网上阅读，与龙源期刊网合作的《家庭》杂志电子版、与广东省电子邮局的合作的“家庭邮政购物网”均获得了良好的效果，并已实现盈利。今年初网站又推出了手机杂志项目。作为国内唯一拥有光盘生产线的期刊出版单位，家庭期刊集团已拥有四条光盘生产线，通过与国内有实力的大型光盘生产商合作，有效地规避了市场风险，顺利地进入市场营销网，目前运作良好。由家庭期刊集团2001年首期投资2500万元参与创办的广东省唯一女子高等学府――广东女子职业技术学院，办学规模不断扩大，在校学生已达5300多人，近三届毕业生就业率都保持在98%以上，居省内同类院校前列。在房产租赁方面，家庭期刊集团亦保持多年的稳健增长态势。去年新的办公大楼投入使用，不仅提供了更好的办公环境，而且还在物业出租上又增加了新的利润空间。

策略三：深化机制体制改革

期刊社要充分利用当前大力推进文化体制改革的契机，加快体制改革和机制创新的步伐。通过体制改革和机制转换，提高企业运营管理水平，从而增强期刊社应对金融危机、抵御市场风险的能力。2008年6月，作为广东省重点扶持的七大文化龙头产业集团之一和首批文化体制改革试点单位，家庭期刊集团的转制工作方案和公司章程获得了省政府的批准，成为广东省第一家成功实现改制的期刊单位。根据这个方案和公司章程，我们马上着手公司组织架构的改造，成立了公司董¬事会、监事会，并于同年11月正式挂牌成立家庭期刊集团有限公司。改制转企后，家庭期刊集团有限公司坚持党管媒体，党管干部，坚持正确的舆论导向和坚持社会效益与经¬济效益有效统一的基本原¬则，按照现代企业管理制度的要求，结合期刊出版行业的特点，实行董¬事会与公司党委相结合的领导体制，实行总经¬理经¬营目标责任制的编辑¬、经¬营两分开的管理体制，党委书记兼任董¬事长。此外，我们还对薪酬制度、分配体系、劳动用工机制按照现代企业的作法和模式进行改革。实践证明，实行机制体制改革、构建现代企业运营机制，有助于建立高效率、有活力的内部组织系统，保障集团内部的高效运作，集聚和壮大发展能量，为企业发展提供了不竭动力。

策略四：实施有效成本控制

金融危机下，加强成本控制显得尤为重要。期刊社应该强化成本意识，通过节约成本减轻企业负担。家庭期刊集团一向非常重视企业的成本管理，先后建立了《财务预算内和预算外财务开支审批权限》、《财务内部控制制度》等一系列成本管控制度，同时每年年初都会通过缜密的研究讨论，制定出集团的成本预算方案，对各个部门、各个环节的成本费用，根据当年市场和运作的实际情况进行科学合理的分配和压缩。金融危机爆发后，我们在全集团上下大力倡导厉行节约、杜绝浪费、科学开支的理念，同时按照抓源头、抓大头、抓长效的思路，对纸张、印刷、人工、稿酬等几项最较大成本费用，通过各种措施和手段进行合理压缩、调整，可办可不办的事不办，可花可不花的钱不花，并以集团归口管理、使用有责为原¬则，对所有的预算项目进行二次分解，落实到每个部门、每个子公司，并实现分管领导成本核算责任制，确保成本预算目标的完成。

策略五：加快数字化探索步伐

正处于快速成长阶段的数字新媒体，以其先进的数字技术能力、灵活的服务运作方式、增长快速的受众群和巨大的开发潜力等优势，在金融危机中稳立市场浪头，成为“寒冬中的暖流”。面对数字出版的迅猛发展势头，默多克新闻集团、企鹅出版集团等国外出版巨头纷纷将重心转移到数字出版领域。但国内大多数期刊社在数字出版方面仍处于弱势，这显然对期刊业的长远发展十分不利。中国的期刊业者应该抓住机遇，加快数字化探索步伐，突破以往单纯依靠发行和广告收入的运作模式，为期刊产业发展开辟新途径。虽然家庭期刊集团比较早就开始了在这一领域的探索和思考，但一直没有很好地介入，基础还比较薄弱。今年，我们将数字出版提高到了集团整体战略发展的高度，加大资金投入和技术改造，以家庭网站为平台，以“内容经¬营”为核心，在巩固和扩大已有的在线订阅、网上阅读、网上购物、手机杂志等电子服务项目基础上，探索与其它网络媒体、数字媒体的深度合作，打造新的数字出版盈利点。为开拓数字出版的创新模式，家庭期刊集团现正在进行网站的升级与改造，改变了家庭网站仅仅是集团对外宣传的窗口，将增设许多功能，如在线•¬阅杂志、电子杂志、视频、在线心理健康咨询等。

目前，全球金融危机尚未见底，经¬济复苏前景并不明朗，中国期刊业者有必要做好更长远的准备，以应对这场未知的风暴。但危机面前，机遇与挑战并存、希望与痛苦同在，只要中国期刊业者能够抓住机会，适时调整其发展战略，坚持改革创新，以坦然面对和主动出击的态度应对金融危机的挑战，实现自身的良性发展，必然会有所回报，成为“后危机时代”传媒市场的赢家。