论财务大集中管理相关问题

摘要：目前企业集团正逐渐成为我国国民经济发展的主要支撑，企业集团的发展对我国社会主义市场经济的体制改革与成熟有着至关重要的作用。在企业集团的管理中，财务管理是非常重要的内容。任何一个企业集团要想长期持续稳定发展，必须做好财务大集中管理工作，客观全面地认识自身财务管理现状，提高管理效率。本文首先介绍企业集团财务大集中管理应该包括的内容，然后分析目前我国企业集团在财务管理中存在的问题，并根据出现的问题提出相应的解决对策，以帮助企业集团提高竞争力。

关键词：企业集团；财务管理；财务大集中管理

一、企业集团财务大集中管理的内容

对企业集团财务管理的研究也成为企业经营管理的核心内容，需要从财务管理主体、客体及目标三个角度共同考虑。具体来分析，可以分为四个方面：

第一是筹资管理。在财务大集中管理模式下，子公司所需资金不得擅自向外筹借，在财力上受到严格的限制。该项财务活动主要由企业集团来完成，以企业集团整体名义进行，即母公司在获得下属子公司预算报告及明晰各子公司实际经营情况的基础上, 通过分析、研究集团资金来源的构成方式与企业集团运用各种方式的优劣, 选择最佳筹资方式。然后再将筹集到的资金按各子公司所需进行分配，有效地避免了资金泛滥导致的使用低效率，同时以集团的名义进行整体借贷，信誉较高，限制条件少，筹资速度快，也降低了筹资成本。

第二是投资管理。投资的规模和方向在很大程度上影响了一个企业的发展方向和生死存亡。尤其对企业集团来说，投资的集中管理模式是企业集团财务大集中管理区别于分散管理最主要的一个方面。实践中多是由子公司为各个意向投资项目提出可行性方案，上报母公司审查。母公司则根据企业集团的长远规划和内外部市场环境进行项目评估，并会同子公司进行集体研究决策, 最终决定是否投资以及投资规模等问题，以最大限度地降低投资风险，维护企业集团的整体利益。

第三是营运资金管理。营运资金是企业集团在运营过程中的关键财务因素，在财务大集中管理模式下是由母公司统一严格管理的。子公司在每个营业周期末, 都需要向母公司提出下一个周期的营运资金预算报告, 并向母公司汇报本期营运资金的主要动态变化，然后由母公司审查决定下期营运资金的规模和流转速度, 只允许子公司在该限度内做适当的调整。

第四是收益分配管理。母公司作为企业集团财务管理的主体,必须站在公平与效率的角度上，对各种收入依据现行法规规章及集团制度做出合理分配, 即能够将子公司利润的一定比例合理留在母公司,充实母公司集中管理的财力与物力，同时又能够保证子公司和职工的利益得到逐步增长, 调动其维护企业集团整体利益的积极性和工作责任心。

二、我国企业集团财务大集中管理的现状分析

当前我国大多是企业集团都实行财务大集中管理，都取得了明显的管理成效，促进了企业集团的稳定发展。但市场经济体制的不完善及其他管理因素的影响，在财务管理中仍存在一些问题：

1．财务大集中管理组织机构不合理，管理模式拟合度低

很多企业集团在管理上选用集中管理的方法，但整个企业集团的职能机构设置却不符合集中管理要求。主要原因是管理意识上的误区，目前我国很多企业在财务管理中，倾向于将财务管理看作是会计工作，在管理上两者高度统一，没有区分财务和会计两种工作进行机构设置，决策主体重叠，使机构运行充满风险。这种错误的管理理念混淆了财务管理和会计工作的职能特点和不同的工作要求，极易出现忽视财务管理作用的行为，这样集中管理对企业集团健康发展的导向作用也得不到发挥。同时集团的财务职能比较单一，现代管理体制不健全，预算管理随意性大，财务集中管理没有实施基础。

2．企业集团财务大集中管理的决策机制存在缺陷

财务大集中管理不等于财务权力专断。当前，我国企业集团在财务集中管理中常犯的一个错误就是将集中管理理解为集团专断一切财务管理事项。直接表现为缺乏科学的财务管理程序和管理制度。企业集团几乎所有的财务管理工作都由企业最高领导全权指挥，很多方面仍然延续上世纪九十年代的制度，一方面无法适应现代市场经济对企业管理的要求，在发展扩大的过程中略显笨拙。另一方面真正懂得专业技巧的财务管理部门失去了管理工作的独立性和积极性，见领导眼色行事或根本没有说话权，决策部门形同虚设，企业集团的决策效率较低，管理效果不稳定，集团面临的决策风险较大。

3．企业集团预算管理执行不力，资金使用效率低

一般地企业集团在进行年度财务活动安排时都能够进行严密的预算计划，并涉及到各个子公司。但是普遍存在的问题是，预算管理重计划、轻实施。企业集团花大力气组织开展年度预算会议，部署下年度企业集团经济活动之后，预算方案被各级子公司看作简单的文字材料，在后期的企业运行过程中还是只关注子公司本身的资金计划与年度活动安排，整个集团的预算管理流于形式。而且企业集团的预算管理参与人员和部门较少，大多局限于财务部门。而预算管理中涉及到的重要的材料采购、工程施工等数据需要很多相关部门的配合与参与，这种孤立的职能执行机构大大降低了预算标准的科学性和预算管理的效率。在企业集团多级法人组织形式下，资金管理的失控导致使用效率低下，经济回报低。此外企业集团也很难通过预算管理掌控集团内部成员企业的经营活动，经营不稳定性较多。

4．企业集团财务控制与约束机制不完善

主要表现在三个方面：首先是企业集团内部约束机制不健全。企业集团在管理过程中，一般不会忽略对子公司的管理与控制，但对总部自身的经济行为及管理活动往往缺乏约束机制。集团领导的言论权威性过大，没有严格执行决策程序，政策制定后期的执行随意性大，极易出现的现象。其次企业集团外部约束机制形式主义严重。很多企业集团由于发展实力较大，对地方经济发展的贡献较多，已经成为地方的经济老大，为政府行政能力的执行着实填了不少力。各级地方政府也将其作为重点保护对象，过分的敬畏与依赖导致外部监督和管理约束机制形同虚设，无法对其经济活动产生真正的约束力。再次企业集团财务管理的风险防范也存在漏洞。很多风险防范与管理机制，对外界经济环境的变化反应较迟钝，而且大多集中于事后控制，发生财务危机后才进行紧急的补救措施，企业集团的效益因风险管理失控流失严重。

三、优化企业集团财务大集中管理的对策

对企业集团实行集中管理是当前我国绝大多数企业集团选择的管理模式，财务大集中管理也确实有助于现阶段企业集团的发展与成长。为解决上述问题，进一步提高财务大集中管理的效率，本文提出以下对策建议：

1．设置科学的职能机构，理顺母子公司关系

职能机构的设置要与管理理念及模式相配套，在财务大集中管理模式下，企业集团的组织机构应该坚持集权为主、有效分权控制的原则，进行财务相对集权管理。首先是区分财务管理与会计工作的职能，各司其职，分别设置配套的管理体制。在财务管理方面为保证管理工作的有效执行，可以在集团总部董事会下分设财务管理委员会或财务管理公司，直接对董事会负责，并任命集团财务总监为主要负责人，适当吸纳分支机构及子公司负责人担任委员或重要职务，理顺企业集团总部与各子公司的利益关系，集权与适当放权相平衡，形成统一管理、互相监督的管理体系，既保证企业集团对子公司的财务控制，又保持企业集团与下属企业之间有效的财务信息沟通，使企业集团的决策更加科学合理，提高资源的配置效率。

2．运用信息技术，提高财务决策的准确度

首先要正确理解财务大集中管理的含义，根据企业集团的经营特点和经济实力，权衡集权与分权的限度，并制定严格的管理程序对整个集团的财务活动进行控制，避免舞弊现象的发生。其次积极运用网络信息技术，使用集中式财务软件，提高信息的处理能力，缩短信息由子公司向母公司传递的时滞，保证问题处理的及时性，把握市场环境动态信息，提高决策的科学性。

3．落实全面预算，加强资金集中管理

企业集团的财务预算相比一般企业来说具有更加重大的管理意义，对企业集团的发展方向和发展速度都有直接的调控力，其重点内容应该包括经营收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。企业集团首先应该保证建立起完整系统的财务预算管理制度，将企业集团的各项财务活动都包括在预算管理范围内，实施全面预算，控制整个集团的财务风险。其次，为保证预算管理效果，应建立各级预算管理组织，保证从预测、决策到执行、 监督、考核都有专人负责落实各项工作，增强预算管理的权威性和执行力。在全面预算的执行过程中，应重点关注的是资金的集中管理，应该作为企业集团财务管理的核心，统一调度和融通资金，提高企业集团资源配置能力，同时坚固对子公司的控制权，实现经营的规模效益。

4．完善系统的财务管理与控制体制，加强内外部审计

财务管理与风险控制的结合是应对现代市场竞争的必然选择。财务管理制度不仅应当规定各项财务工作的任务、内容，还应该明确各项工作所涉及的岗位、员工职责，以保证出现问题迅速找到负责人得到及时解决。此外，财务管理制度不应该是一成不变的，还需要根据经济环境、税收政策、会计准则变化等不断更新，使制度真正成为企业集团发展的引导力量。有效的风险控制体系需要集团内外部审计工作的配合。企业集团应该充分发挥内外部审计的优势，对母子公司同时进行强有力的控制监督，及时发现管理和经营中存在的问题，为企业集团的持久发展保驾护航。

参考文献：

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[5] 黎盛梅．加强地勘单位财务风险管理的几点建议．商业会计，2010年第13期

（作者单位：深圳市旅游（集团）股份有限公司）