基于平衡记分卡的企业评估体系的构建

【摘要】二、构建价值评估指标体系的基础：平衡记分卡 上世纪90年代初，哈佛商学院的Rober Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡记分卡。平衡记...

【摘要】传统的财务评价指标在企业价值评估中的应用受到越来越多的挑战，非财务评价指标的作用越来越重要。本文主要借鉴了平衡记分卡的思想，并综合考虑了企业赖以生存的经营环境，构建了一套行之有效的价值评估指标体系。

【关键词】平衡记分卡 价值评估 指标体系

一、问题的提出

目前企业价值评估采用的评估模型主要有基于现金流量的估价模型（股利折现模型、折现现金流量模型）、基于收益的模型（经济增加值、市场增加值）、基于资产的估价模型（净资产估价法）、期权估价模型（实物期权估价法）和基于乘数的估价模型，但无论哪一种模型都主要是从财务层面和有形成果进行评价，传统的财务评价指标由于经济环境的变化，受到越来越多的质疑和挑战。对于非财务指标的研究，德鲁克、霍尔、卡普兰和诺顿等都提出了重要的观点，其中卡普兰和诺顿的平衡记分卡综合考虑了财务指标和非财务指标，在企业价值评估中运用广泛。

然而平衡记分卡所提出的四个维度是一个完美的评价体系，如何保持财务指标与非财务指标之间的逻辑紧密性有较大难度。另外，企业不能独自生存，经营环境对价值评估亦有重大影响。本文就是在平衡记分卡的基础上综合考虑环境因素，建立企业价值评估全面指标体系。

二、构建价值评估指标体系的基础：平衡记分卡

上世纪90年代初，哈佛商学院的Rober Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡记分卡。平衡记分卡已经成为一种管理工具，在大型公司得到了广泛的采纳和应用并且越来越普及。他们认为，在当今社会，影响经营成败的关键因素有顾客、学习和成长、内部经营和财务四个方面，平衡记分卡的目的就是将战略转变为对应方面的可衡量目标和方法，再细化为若干指标，通过这个全面的衡量框架，帮助企业找到关键的成功因素，以及评价这些关键成功因素的指标，从而实现日常经营中的适时控制，最终实现企业的战略和目标。平衡记分卡的基本原理如图1所示。

1、顾客角度。顾客如何看我们向顾客提品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客关心的时间、质量、性能和服务、成本上下功夫，企业就能够保证工作有成效。

2、内部业务角度。我们必须擅长什么？一个企业不是样样均优，但必须在某些方面满足生产产品的机能，拥有竞争优势。应找出这些方面，制定考核指标，将其越做越好。

3、创新学习角度。我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有学习的能力。

4、财务角度。我们怎样满足股东？企业主营的直接结果是使股东获得财务价值的回报，确定企业的财务目标仍然是绩效测评的内容。

实质上，它提供了一种有助于从顾客、学习和成长、内部经营和财务四个相互关联的角度解释战略的框架，这些角度通常指的是“价值创造必需”。能够涵盖平衡记分卡以上角度内容的应该是企业的愿景和战略。愿景为战略规划和评估提供了蓝图，所产生的基于价值的战略必须通过企业的以上四个角度或“价值创造必需”进行解释。

为什么称此方法为平衡记分卡呢？可从三个角度来观察：外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面；结果面衡量及未来面衡量之间的平衡；主观面衡量及客观面衡量之间的平衡。这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

平衡记分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，通常按照财务、客户、流程和人员四个角度来设定目标，每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；每个指标又设有目标值，实现每个关键目标都要有一个行动方案，公司目标逐级向下分解，直至落实到每个员工。

三、以平衡记分卡为基础构建企业价值评估指标体系

1、财务层面指标设计。企业价值的财务评价指标我们选取目前普遍采用的经济增加值（EVA），它的关键驱动因素是资本成本和投资报酬率，按杜邦分析体系分解如图2所示。

2、客户层面指标设计。客户层面通常包括几个核心的或概括性指标，这些指标代表一个经过深思熟虑和确实执行的战略应该获得的成果，核心结果指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率以及在目标市场中所占的份额。核心客户成果的具体驱动因素与特定市场有关，它反映客户是否转移或维持与供应商的忠诚关系，见图3。

3、内部业务流程层面指标设计。内部业务流程层面重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。为了获得长期的财务成功，企业可能需要创造全新的产品和服务，以满足现有的和未来客户的新需求。对许多企业来说，创新过程在推动未来财务业绩方面比短期经营周期更为有效。

创新流程包括两个部分。首先，管理者要进行市场调研，确认市场规模、客户偏好及目标产品或服务的价格定位。其次，企业还必须发挥充分的想象，寻找企业能够提品和服务的全新机会和市场，见图4。

4、学习与成长层面指标设计。学习与成长层面确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架。企业的学习与成长有三个主要来源：人、系统和组织程序，财务、客户、内部业务流程一般会揭示人、系统、程序的实际能力和实现突破性成绩所需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，这些都是学习与成长层面追求的目标。因此，学习与成长层面可以分为三个主要范畴：员工能力、信息系统、激励、授权和协作。

员工角色的转变是企业管理思想最剧烈的变革之一，这一转变要求更新员工技能，以便调动员工的思维和创造力来达到企业目标，如图5所示。要想使员工在当今竞争环境中发挥应有的作用，就必须使他们获得关于客户、内部业务流程和决策所造成的财务后果等方面的足够信息。尽管员工拥有技术、又能毫无障碍地获得信息，但如果他们无心追求企业的最大利益，或无权作决策和采取行动，还是无法对企业做出贡献。因此，激励员工的积极性和主动性营造企业氛围十分重要。

5、宏观经济环境分析。公司的资产负债表和损益表反映了公司的发展状况。这两个可见部分就像平衡记分卡中的财务指标，属于滞后指标，对公司来说就是其未来产生利润或者正现金流的能力，是企业价值的根本驱动因素，属于平衡记分卡中的领先指标。生存环境对企业长远发展产生重大影响，在进行企业价值评估时必须予以考虑，包括宏观环境和行业结构。主要指标包括货币政策、财政政策、消费倾向、行业竞争力、进出壁垒、集中度、行业成长等。

综上所述，笔者构建了企业价值评估指标体系，见表1。

四、结论

企业价值评估是一个复杂的系统工程，必须建立一套行之有效的评估指标体系。本文结合平衡记分卡，综合考虑了宏观环境因素建立了一套较为全面的指标体系，以期对建立科学的企业价值评估系统有所帮助。

【参考文献】

[1] 罗伯特・卡普兰、大卫・诺顿：平衡记分卡[M].广东经济出版社，2004.

[2] 罗伯特・卡普兰、大卫・诺顿：战略地图[M].广东经济出版社，2005.

[3] 戴维・弗里克曼、雅各布・托勒瑞德：公司价值评估[M].中国人民大学出版社，2006.

[4] 汤姆・科普兰、蒂姆・科勒、杰克・默林：价值评估[M].电子工业出版社，2005.

[5] 莫少颖：价值管理（VBM）：基于价值创造的新型企业管理理念[J].价值工程，2005.