六西格玛在饭店业中的应用

[摘要] 自其诞生以来，六西格玛这种全新的质量管理模式就受到各类企业的关注。近年来六西格玛被引入服务行业，并在世界知名的饭店集团中成功实施，实现了降低成本、提高工作效率、提高顾客满意度及饭店经济效益的目标。本文从六西格玛的含义及作用处着手，对饭店如何引入六西格玛做了详细的介绍，其中包括饭店此前必须具备的基本观念和指导思想，并在论文结尾处指出在饭店业实施六西格必须注意的特殊事项。

[关键词] 六西格玛质量改进顾客满意度流程优化

近些年来，一种全新的管理模式在企业界兴起并流行开来，它起源于摩托罗拉，在通用电气被发扬光大，上升为管理哲学并形成一种企业文化，从一种质量管理方法变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化的技术，并伴随着经济全球化的潮流走入中国，这种管理模式即六西格玛管理法。虽起源于制造性企业，但当前已有越来越多的服务性企业，如美国的花旗银行、全球知名的商务网站亚玛逊、饭店业中的喜达屋集团等都引入了六西格玛的文化与理念，并获得了巨大的成功。本文将以服务业的典型代表――饭店业为论述对象，探讨六西格玛在饭店中的应用。

一、六西格玛的含义

六西格玛，即6σ，是统计学中的一种表示方法。6σ质量水平意味着：以σ为单位，度量规格中心M与上规格界限USL（顾客要求上限）及下规格界限LSL（顾客要求下限）之间，各存在着6个σ，一般质量正常的产品与服务都应落在这个范围内，超出USL和LSL的产品与服务都是有缺陷的，是会遭到客人投诉的。当分布中心与规格中心没有偏移时，在6σ的质量水平下，超出规格界线的异常情况概率只有2×10－9，即十亿分之二（产品质量分布如图1中虚线所示）。但在现实的生产过程中，分布中心与规格中心会出现偏移，企业界以摩托罗拉最早发现并规定允许的偏移范围1.5σ为标准，将分布中心与规格中心存在的偏移小于?1.5σ的情况，皆称为六西格玛质量水平，这时六西格玛的质量水平所对应的出现异常的可能性为3.4×10-6，即百万分之三点四（产品质量分布如图1中实线所示）。为此，通俗地来讲，6σ在管理中的解释为：产品服务的质量缺陷率不超过万分之三点四的理念。这意味着在一百万次为客人提供的产品或服务中，出现缺陷的概率仅为3.4次。

图－1: 6σ的统计图示

(注：落在顾客要求界限以外的产品均为不合格产品)

据统计，目前大多数企业的产品服务质量仅能达到2σ～3σ的质量水平（3σ的质量水平如下图2中实线曲线所示，3σ质量水平下的产品分布曲线距规格中心M波动大，超出顾客要求界限USL和LSL的产品数量多，即引起客人投诉的缺陷产品服务数量多，在每百万次业务中，大概会有66800个缺陷，而在2σ的质量水平下，则每百万次业务中会有约308000个缺陷。）由此可以看出，6σ的质量水准绝不是3σ的2倍，而是比其苛刻了近2万倍。

图 2：3σ与6σ统计分布比较示意图

(注:为6σ质量水平下不合格产品的分布，为3σ质量水平下不合格产品的分布。由部分面积包含且大于部分面积可以看出：3σ质量水平下的缺陷产品数量远大于6σ水平下的缺陷产品数量。）

以饭店餐饮服务中的上菜为例，假定饭店在客人点菜十五分钟内上菜为合格（可使顾客满意），但由于各种原因，有时十五分钟内上菜不可能做到。假如一年里该饭店提供这种服务40000次，如果饭店的服务质量水平保持在2σ的水平上，其中将会有近12320次上菜超过15分钟，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以酒店的上菜合格品率为69.2%，如果酒店的上菜准点率达到3σ，则该酒店一年中将会有2672次上菜超过15分钟，酒店的上菜合格品率可提高至93.32%。若上菜准点率达到六西格玛，则意味着每一百万次中仅有3.4次上菜超过15分钟，25年才有可能出现3.4次。

由上述内容可以看出，严格来说6σ本身并不是管理策略或方法，它只是一种衡量企业管理水平的标准和工具，但在这种观念的指导下，六西格玛在制造业企业中逐渐演变成为一种管理方法，即以项目的策划和实施为主线，以统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以优化工作流程为手段，以零缺陷和卓越质量为追求，以取得经济效益为目的的一种质量管理和质量改进方法。

二、六西格玛在饭店中应用的指导思想

六西格玛这种管理工具也可运用于饭店服务业中，并在服务工作流程中绽放异彩，改善服务工作的流程、提高顾客满意程度、降低成本、提高生产效率。2001年，旗下拥有瑞吉、喜来登、威斯汀、福朋等蓍名酒店品牌的喜达屋集团，开始引入六西格玛的文化与理论，尝试使用六西格玛管理法，并取得了巨大成就。随着六西格玛在喜达屋集团的成功应用，其他饭店也开始注意到六西格玛在质量管理方面的威力，并意欲采用推行。饭店在引入六西格玛时不可以随意而为，而应当首先弄清楚六西格玛的根本要义，并在这些观念指导下从事项目的实施工作。

1.六西格玛的终极目标是使顾客满意，并通过倾听顾客声音确定六西格玛项目

一般人认为六西格玛的目标是改进产品服务的质量，实则不然，六西格玛的终极目标是使顾客满意并增加企业利润。在改进质量的目标下，许多饭店只是做一些具有吹捧鼓动性质的质量规划，并未从根本上解决问题，但在“使顾客满意”的目标下，找出“做什么事情”才能让顾客满意并增加企业利润，因此倾听顾客声音才是最关键的。“做什么事情”这一问题并不应由饭店中的任何一名职员包括经理来决定，而应该询问顾客，如果能通过顾客正确地识别并解决这些问题，企业就会让顾客满意，并节省资金。这种决策失误经常发生，有些饭店经营者仅凭自身喜好来主观断定客户需求比较复杂，但事实上许多客户的需要可能非常简单（如上餐或结账速度快一些、服务态度更亲切一些等），经营者对此若一无所知，最终只会蒙受重大损失。为此，在“使顾客满意”这一目标的指导下，经营者应通过征询顾客意见、倾听顾客声音、收集信息，在数据统计的基础上做出改进哪项工作的决定。也正因如此，饭店业中客人投诉情况及相关数据是确定六西格玛项目的一个重要依据。

2.六西格玛的关键是解决产生缺陷的根本问题，解决问题的根本途径是优化工作流程

在饭店业中，传统的质量改进方案，或者是以某些鼓动性的口号，要求员工把工作做得更好，或者只将注意力局限于最终产品与服务，在客人投诉后对员工实施惩罚措施，以避免其在日后再犯类似的错误。这在一定程度上是有效的，可以使饭店的质量水平提升至3σ～4σ的水平，但它仍然存在着1%的缺陷率，这种缺陷率意味着一百位客人中仍然有一位顾客不满意。由此可以看出，传统的质量管理方法是 “管理质量问题”，与这一作法不同，六西格玛采用的是 “根除质量问题”的作法。它不是挑出有缺陷的产品服务或在缺陷产品服务产生后去进行弥补挽救，而是要在优化工作流程的过程中找出产生服务缺陷的关键问题并对之加以解决，从根本上消除那个1%的缺陷。

六西格玛解决问题主要是基于流程的持续改进，只要存在工作流程就存在改进机会，饭店中许多项目如入住登记服务、客房清扫服务、上菜服务、结账服务等甚至维修工作都有规定的服务程序与标准规格，但一贯遵循的流程不一定是能令顾客满意的，有时服务人员也可能因为各种原因不按要求流程工作，或因意外出现而导致工作失误并引起客人不满与投诉，六西格玛正是要分析这些工作流程的合理性，并通过优化工作流程，在每一个细节上避免员工出现差错。这样做不仅可以极大地提高顾客的满意度，而且还可以大量地减少由于补救缺陷所引起的成本增加（如有时在处理客人投诉时，为降低客人的不满意感不得以免费送客人鲜花、果盘甚至为客人减免房费餐费等）。以桂林大宇饭店为例，饭店由于历史较长，客房设备老化，工程维修效率低下，经常有客人就硬件设施维修不及时进行投诉，虽经各种方法进行改进，这一问题始终未能加以解决。引入六西格玛管理方法后，六西格玛团队发现其原有工作流程为：客房服务员发现问题通知客房部文员文员下维修单送单给工程部办公室办公室分单通知工程维修人员修理。经过分析，确定关键问题在于下单与送单之间在时间跨度上脱节，客房部文员为避免重复劳动，经常将维修单积累在一起送到工程部，从而耽搁了维修时间。经过数据收集，项目小组发现维修单的下单时间与送单时间跨度很大，从10分钟到256分钟不等。因此，原本10分钟即可完成的维修项目，往往因送单延迟而延误三四个小时。基于这一原因，饭店优化了工作流程，利用饭店内部联网，将人工送单改为电脑网络送单，这样客房文员可随时将维修问题通知工程部，将维修送单的时间压缩至4分钟，不仅大大提高了工作效率，同时降低了客人有关硬件维修方面的投诉，从根本上解决了问题。

三、饭店实施六西格玛管理时应注意的问题

饭店具有一些明显不同于普通制造业企业的特征，这些特点使得饭店在引入六西格玛时必须要特别关注以下一些事项：

1.以数据为基础制定决策

六西格玛管理的要义源于数理统计，虽说与制造业企业相比较，饭店中定性的内容更多一些，而量化数据较少，但饭店在引入六西格玛时也必须要以统计的数据为基础，通过调查收集大量数据，尤其是与服务质量、工作效率、成本、效益等相关的各种量化数据，如顾客投诉案件的数量、服务耗费的时间、所需员工的数量等，结合倾听顾客声音的方式，确定影响顾客满意度及财务效益的关键问题。数据的收集整理分析工作贯穿于整个六西格玛的管理过程，无论是在界定阶段、测量阶段、分析阶段以及控制阶段，都需要以数据为基础。通过数据，在界定阶段饭店可以找出严重影响饭店运营的问题；测量阶段饭店可运用各种统计工具测量各项工作的质量水平，得出相关数据；分析阶段饭店可以借助于数据分析产生问题的原因；并在控制阶段以数据为标尺控制改进的成果。

2.强化员工的服务流程意识，突破部门分割

制造型企业中的工作流程意识非常明显，即便没有用六西格玛语言绘制过程，也会有一个“设定路线的人员”计划并对工作过程进行物料流的跟踪。而在饭店中，许多工作都是跨部门进行的，服务过程没有起用路线设定员的传统，所以各部门无法得知给定的工作是否及时到达指定位置（如前述桂林大宇饭店工程维修流程中送单环节的失误），因此许多质量问题归要究底都是源于系统原因，各岗位工作各自为政，没有从全局的角度出发考虑效率及成本问题。引入六西格玛后，饭店应强化员工的服务流程意识，将组织作为一个系统看待，重视突破横向部门分割，加强各部门之间的联络与沟通，用“系统观点”解决质量改进问题。

3.集团化的饭店应首选可普及程度较高的项目

与制造企业单打独斗的情况不同，饭店的集团管理比较普遍。在集团化经营的前提下，饭店应选择一些可普及程度较高的项目优先引入六西格玛。六西格玛虽说可以帮助饭店提高工作效率并降低成本，但这项工作也需要投入一定的人财物力，若能够将已有项目的经验推广至全集团内部，可以摊薄成本，在很大程度上节约资源、降低成本。相反，若每家饭店都各自为政，仅以本饭店内的特殊情况确定六西格玛的项目，势必会增加饭店集团内部的资源耗费与成本。为此，饭店确定六西格玛项目时，在财务效益、顾客满意度、工作效率与质量的波动程度等因素相当的条件下，应首选一些在其他饭店同样可以普及的项目推行六西格玛管理方法。

在饭店中实施应用六西格玛管理是一个既简单又复杂的过程，关键在于饭店中的各级人员能否掌握六西格玛的管理要义，选择合适的项目，运用正确的管理方法。六西格玛在喜达屋集团实施所取得的成绩在饭店业掀起了一股热潮，越来越多的饭店开始注意到这种先进的管理模式与方法，并加入到六西格玛的队伍中来。中国饭店业在过去的二十余年间，通过不断地吸收、引进模仿国外先进的管理经验，逐步壮大了自身的实力。在新一轮的六西格玛管理浪潮中，中国饭店业不应只停留在模仿阶段，而是应更深入地了解其管理内涵和方法，只有这样才有助于迅速提高中国饭店业的整体服务质量和管理水平。

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