论“目标一致理论”在公共人力资源的对称管理

论“目标一致理论”在公共人力资源的对称管理

一、理论引述

日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出了“目标一致理论”。他精辟地论证了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系：当个人目标与组织目标完全一致时， 个人的潜能才能得到充分发挥，组织也才可能具有良好的整体功能，即达成一个双赢策略。当二者不一致时， 个人的潜能受到抑制[1，2]。用函数表示（如下图1所示）：

f=fmax×cosq

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图1 目标一致理论图示

在图中， f表示一个人实际发挥出的能力， fmax表示一个人潜在的最大能力， q表示个人目标与组织目标之间的夹角。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角q为0时，一个人实际发挥出的能力最大，f=fmax。当二者不一致时， q＞0°，cosq＜1， f＜fmax ，个人的潜力不能充分发挥。

为了协调好员工与企业之间的关系（亦即减小q），达到个体与组织两者目标一致，通常有两种解决的办法[1，2，3]：

（一）个人目标主动向组织目标靠拢， 引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移， 并努力趋于一致。但这样做往往容易碰到困难， 或者由于价值观上的差异(对知识的尊重， 对金钱的追求，对事业的忠诚)难于弥合；或者由于人际关系上的矛盾(任人唯亲、排除异己、忌才妒能)难以克服；或者由于业务努力方向上难于一致(如专业不对口，一改专业就有可能丧失业务上的优势)。总之一句话，个人目标与组织目标之间的差距难于短期内解决， 则这条路变得不可取。

（二）进行人才流动， 流到与个人目标比较一致的单位或岗位上。合理的人才流动是行业人力资本在整个行业领域内的一种重新配置和优化，是一个博弈的过程，也是实现“帕累托最优”的必然途径。当个人的努力方向与组织的期望比较一致， 如鱼得水，个人的积极性、创造性得到充分发挥，个人的行为容易受到组织的认同和肯定，形成良性循环。

以上两种方法是较为常见的解决方法。笔者认为，在不改变组织目标的主流方向的情况下，企业的管理者可以在长期的实践过程中，不断总结，调整校正实现组织目标的手段、方法，以便个体目标的最大满足，从而充分发挥个体的潜能，保证组织目标的实现更加健康、持久、可持续。

二、案例分析

本文将应用中松义郎 “目标一致理论”的观点，分析华为技术有限公司在人力资源管理上的得失。1995年华为着手创建并培育了自己的文化狼性文化（三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的精神，三是群体奋斗的意识。）[5]，凭借着规范化、制度化的管理和狼性文化， 华为一路高歌猛进，发展迅速。然而，在华为成长的过程中也出现了一些不和谐的音符。 2006年5月28日晚，华为员工年仅25岁工程师胡新宇因为加班猝死，一些员工对华为的“床垫文化”、“加班文化”等文化和制度进行指控。

（一）华为的成功之处

1．入职前培训。每一位华为的新员工，从进入公司的第一天开始就接受培训，长达5个月，培训投入相当庞大。但可以通过这一步工作对华为新人进行入职前的“洗脑”。通过学习培训，给新员工灌输华为精神和理念，从而达到改造新人的个人目标，使其向组织目标靠拢的目的。

2．人才流动机制。就其内部而言，华为有丰富内部调动体验和经历，员工可以经历从研发、到市场、到服务，找到自己合理的个人目标定位。就其外部流动而言，华为有严格的淘汰制度，剔除不合适的，留下合格的人才。总之，通过科学的人才流动机制，将人员合理地安排到合适的岗位上。从而较好的使个人目标与组织目标趋向一致。

（二）华为的问题所在狼性文化

就个人目标来看，它包括外在的形式为工资和奖金的物质满足，通过完成工作来满足社会交往、显示才能、施展抱负、行使权力、取得成就、发挥创造力、获得社会尊重[4]。以上这些都是就个人而言获取的一面，然而个人目标中还应将损失的一面考虑进来，诸如“床垫文化”、“加班文化”给个人带来的健康状况的下降，以及内心的烦躁与疲劳。随着劳动强度的加大，损失的边际值将由小于获得的边际值，逐渐增长到大于获得的边际值，如图2所示。当损失的边际值等于获得的边际值时，个人目标最大程度得到满足。

图2 个人目标-劳动强度关系图

在现有的狼性文化下，华为员工的劳动强度已远超出个人目标最大值时随对应的劳动强度值，个人目标与组织目标在方向上存在着严重的偏差。为了实现组织目标的最大化，实现华为的快速发展，华为短视地选择向员工灌输狼性文化，使个人目标屈从于组织目标。从个人的获取方面来看，华为已经确实做得很出色，然而“床垫文化”、“加班文化”在更大程度上使个人蒙受了巨大的损失。

纵观世界500强成功的企业文化，狼性文化无疑是一个另类。诸如，索尼公司倡导人本主义文化模式，公司尊重每位员工的想法，尊重员工的个人目标，致力于建立相互尊重、团结和睦的企业人际关系，在实践中贯彻以人为本的理念；安利公司采用人性化的激励模式，通过深入理解每位员工的偏好，采取有效的激励，亦即满足员工的个人目标，提高员工的忠诚度，从而使安利的全球化市场战略得以实现[6]。由此观之，惟有发扬人性文化，才可以实现个人目标与组织目标的进一步趋向一致。

三、以目标一致理论促进公共人力资源利用的对称管理

对称管理是笔者提出的观点，主要对目标一致理论的引申和应用。公共人力资源的对称管理实质是一致，达到相对平衡的状态的管理方式，以目标一致为核心。

目标是引起行为的最直接动机。企业员工的目标和企业的目标是高度一致的。公共部门的目标是获取更大的社会效应，在政治契约当中，如果作为委托人的社会或国家利益的增加和减少不直接影响作为人的公职人员的利益的增减，那么，就是一种“激励不相容”。在这种前提下，要将公共部门的目标变成公职人员的目标，必然比企业要困难得多，公共部门存在目标导向的迷失也就毫不奇怪了。公职人员敬业度最低，公职人员“不在状态”情况的经常发生等等都是组织目标导向迷失的必然结果。

个人目标和组织目标是辩证统一的关系，唇齿相依，不可偏废，如图3所示。

图3 狼性文化、人性文化对个人目标、组织目标实现的影响

因此，在公共人力资源管理中应该同时兼顾个人目标和组织目标，实现二者的健康、持久、可持续发展。就这要求公共部门的管理努力高扬人性文化，寻求目标一致，促进公共领域“人”的对称管理。

（一）公共文化与个人价值达到共识，促进目标价值对称。一个公共部门的组织文化就是经营战略的方向。一个公共组织部门通常先规划远景，然后确立宗旨或使命(组织文化)，再达到远景或使命的方式(战略)，而且这种方式是有价值判断和价值取向的。倡导每个人要通过充分正确发挥其创造力为组织多做贡献，实现个人的社会价值；要求组织为每个人能力的充分发挥提供相应的机会和条件。

（二）能级与职级相配置，保证“能者有其位”。能级制要求在组织中建立起为行政管理人员和技术专业人员设置和两个相对独立平等系列的升迁制度，建立起与行政职务阶梯相对应的业务能力阶梯，使他们分别全力投入到各自的下作中去使组织内部的职级和能级相称。

（三）加强公职人员的流动，实现公共人力资本增值。建立公务员退出机制。严格执行好公务员辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度。公职人员的流动可以是地域之间的流动，加强公共人力资源开发的国际交流与合作。

（四）建立科学合理的责任体制，实现责职的对称平衡。既要保证行政首长负责制，赋予行政首长以履行职责所必需的决策权和人事权，使之能够承担相应的决策责任；又要授予政府各部门和具体办事人员以履行职责所必须的职权，避免出现前者责任无限而导致权力无边而后者有职无权的状况，做到职责、权力和责任相统一，做到最终的对称管理。

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