金蝶:能否借助联盟快速膨胀?

搭台是容易的，把戏唱好却并不容易。联盟伙伴数量庞大，双方又无产权关系，如何管理维系好联盟伙伴，对金蝶来说是这一次战略实施成功的关键。

金蝶：能否借助联盟快速膨胀？

金蝶在中国软件产业界一直被视为很有野心的公司。

接触过金蝶总裁徐少春的人都知道金蝶的目标――2005年成为中国企业应用软件市场第一名；2010年跻身世界软件10强。这样的目标很让他振奋，也很让他苦恼：金蝶怎么能实现跨越式发展，与世界级的软件厂商一同指点江山？

中国应用软件市场的竞争一直非常激烈。对金蝶来说，外有SAP、ORACLE等国际大公司不仅抢占大企业的高端市场，而且也在逐步蚕食中小企业市场份额；内有老对手用友借力资本市场，打出收购安易、参股北京市商业银行、永丰圈地建设用友软件园等一系列组合动作。金蝶要想在这样的市场环境中达到预定目标，必须有自己发展的新思路。

从2002年年初开始，徐少春一直在思考金蝶下一步战略如何做？

产品为王

2003年2月25日，徐少春携高层管理团队在北京国际饭店正式宣布了酝酿已久的“产品领先，伙伴至上”发展战略。同时了推进战略实施的金蝶企业应用套件（KINGDEE EAS），表明要为成长性企业打造集成的、贴身的具有ERPII理论思想的管理信息平台。在战略会上，还宣读了《金蝶联盟宣言――告全球IT服务商书》，金蝶将凭借开放式平台技术――KINGDEE BOS实现专业化分工，催生中国软件产业“合作伙伴生态链”。

“为什么要制定这个战略？很简单，因为市场趋势与顾客需求发生了变化。”徐少春说。

从国内市场情况看，中国的软件产业链分工不清晰，没有形成非常准确的销售、咨询、服务、软件商的分工，每一个环节的进入门槛都非常低。比如现在的软件厂商，都是既做产品，又做服务。但是未来国内主要厂商将会进一步减至2～3家，竞争者之间的距离拉大，咨询、集成、软件商的专业化分工将进一步明确。每个环节都会出现领导性的企业及品牌。

经过分析，徐少春认为未来几年，随着中国商业环境的进一步成熟，企业之间的竞争将由单个的竞争演变成供应链之间的竞争，所以企业应用集成的需求将会成为主流。用户开始真正关注产品的成熟性，管理软件市场回归到非常务实的状态，软件厂商开发出来的产品质量将会决定他们的生存。

金蝶意识到产品领先才是关键，而金蝶本身已拥有国内惟一的开放式平台技术――KINGDEE BOS，基础已经有了，方向已经明确，金蝶的战略很清晰了。“要成为国内最好的产品，成为国际一流的产品，这就是我们战略的方向。”徐少春对这一点很肯定。他兴奋地表示，“创业10年了，从未像今年这么清醒，这么有信心。”

为此战略的实施，金蝶已经着手准备。金蝶现有员工2000人，其中研发人员有800多人，40%的员工为研发人才，近期准备再招近千名研发人才。同时，金蝶目前在上海已经购买了2.6万平米的土地用于建立产品研发基地。而用友3000多人的企业规模，软件开发人员也就是600多人。

显然，如果说过去金蝶的定位是“产品开发商和服务提供商”，未来金蝶将只是一个角色――产品开发商。也有人疑惑：现在IT厂商都说要做服务，金蝶却要成为产品制造商，是不是服务就不做了？

联盟搭台长期以来，中国软件企业通行的商业模式是研发、销售、服务一条龙，使客户享受一站式服务。金蝶也不例外，金蝶的服务收入最近几年一直上升得很快。尽管如此，由于客户应用需求的复杂化，仅靠一个或几个公司是很难满足客户快速变化的需求。客户希望得到“一站式”的服务，这是一个理想的要求，但是依照一个公司在竞争优势来看，不可能面面都强，只可能是某一个方面特别强。

有所为，有所不为。金蝶的核心竞争力在于产品和技术，徐少春决定今后要专注于这一领域，培训、咨询、以及实施服务等交给专业的合作伙伴去做，要让出服务价值市场给合作伙伴。

其实，世界上著名的软件公司大都是这么做的。麦肯锡公司研究了全球100多个有过重大影响的软件公司之后，在《软件业的成功奥秘》一书中指出，对软件商而言，同时管理软件产品和服务是个几乎不可能完成的巨大挑战。

一个典型的成功案例是SAP.麦肯锡的一份报告显示，SAP在企业解决方案市场的全球领导地位以及它在1993～1997年间53%的增长速度，很大程度上是由合作而获得的。而早在1982年与SAP同期发展的一家小型德国企业解决方案提供商，十几年来一直利用自己的地方分公司独自销售和实施其产品――没有任何外来的实施合作者，这家公司的规模如今只有区区的1800万美元。据此，麦肯锡得出一个结论――试图自己实施的ERP产品公司常常极大地限制了自身的发展。

金蝶现有600家合作伙伴，金蝶准备在整合以往传统的商、各种各样合作伙伴的基础上，专门来建立一种科学的联盟价值体系。金卓君说，“这需要有一个过程，不是一蹴而就的。我们打算用3年时间建立联盟体系。今年着重发展咨询联盟，培养后台各种联盟的试验田，明年大力发展，后年淘汰一批。”

金蝶一直很关注IBM公司发展的成功进程，IBM公司在全球有两万家合作伙伴，他们希望从中找到相对应的发展轨迹。从IBM公司的发展历程可以看到，从PC到RS6000机，再到大型T390机，IBM逐步向合作伙伴让出服务这一块。由此徐少春认为，产品线一拉长，联盟合作就是一个趋势，但是应该有阶段性：一些开拓性的业务，尤其是最新的尖端的核心产品在市场化时，还是要先自己做。而对于那些市场化程度已经很高的产品，就可以通过联盟的外援，实现产品市场的最大化。

徐少春认为，“以前我们很大的一块利润来自于客服，以后很大一块将来自于联盟伙伴。”

戏好难唱？

搭台是容易的，把戏唱好却并不容易。联盟伙伴数量庞大，双方又无产权关系，如何管理维系好联盟伙伴，对金蝶来说是这一次战略实施成功的关键。

徐少春也承认联盟伙伴是很难管理的，需要技术，所以要构建一整套管理的方法，还有重点培养各种合作伙伴。“因而今年我们会把对合作伙伴的支持和培训，作为重点。另外，强调管理先行，基本上对于每一领域的联盟，都要形成相应的管理模式，然后在管理体系上继续保持合作。”他说。

金蝶还希望通过给合作伙伴分类，并帮助他们发展来巩固联盟。在2000年以前，金蝶给合作伙伴只输出技术，从2002年开始，不仅输出技术，还要输出管理、战略，来帮助合作伙伴转型。金蝶现有600家合作伙伴，很难要求他们只做金蝶的销售和后续服务，他也有可能做用友或别的厂商服务，就是说联盟资源也存在竞争。“你只有与他很好的合作，帮助他挣到钱，他才能听你的。”快人快语的金卓君一句话道出问题的关键。

金卓君解释说，以前这些合作伙伴什么都做，小而全，不够专。我们要帮合作伙伴分析，你的资源做什么最合适，你的资源应该偏重什么。比如你有地域优势，你能做分销，那你就去做销售；你原来就是专家，你就朝顾问角色发展，小市场里做大角色你才能获利更多。

此外，还要探索如何与合作伙伴在利益共享的价值体系下，进行合理的价值分配。

金蝶目前初步考虑建立一套考评联盟的认证体系，包括怎么评价考核合作伙伴，给他升级还是降级等等。金卓君认为，哪怕是一个虚拟的大集团，也要有激励，有正激励、负激励。你做得好，我给你更多的客户，更多的支持；做得不好，那就降级，甚至让你退出。这对金蝶的战略能否成功实施非常重要。

尽管好戏难唱，但金卓君乐观地预计，等联盟的势头起来了，金蝶与合作伙伴的服务收入将是百分之几百地翻番。