服务化战略与服务绩效

【前言】服务化战略与服务绩效由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。1 引言 实施服务化战略已经成为制造企业拓宽盈利空间的新利器，更重要的是可以促使我国制造企业由“低端制造”向“高端智造”转变。在给客户提品服务过程中，制造企业需要通过与合作伙伴共同协调资源和利益分配，实现价值共创，最终提高服务绩效和提升企业竞争力[1][2...

摘 要：服务化战略已经成为制造企业转型升级寻求服务绩效提升的崭新商业模式，而价值共创是制造企业服务绩效提升和提高竞争能力的关键。通过相关文献的梳理和理论的分析，主要研究服务化战略对服务绩效的影响关系，并探讨价值共创的调节作用，构建了变量之间的概念模型和提出了研究假设，以我国服务化转型的制造企业为研究对象进行调研，运用多元线性回归的方法进行实证检验。研究结果表明：服务化战略对服务绩效有正向影响；价值共创在服务化战略与服务绩效之间关系中起到调节效应。研究结果为服务型制造企业在服务创新领域进一步研究价值共创网络奠定基础。

关键词： 服务化战略；价值共创；服务绩效；服务创新

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：

Abstract： Servitization has become the transformation and upgrading of manufacturing enterprises to seek new business mode of service performance improvement， and value co-creating becomes the key of the service performance and competitive capacity improving. In this paper， the main research is the relationship between strategy of service and the service performance， and to explore the regulation of value co-creating. Through the combing and analysis of related literature and theory， build the concept of variable between model and put forward the research hypothesis， research on manufacturing enterprise in our country as the research object， using the method of multivariate linear regression empirical test. The results show that the strategy has a positive effect on service performance； Value co-creating of Servitization and service performance improvement positive adjustment. The results for the manufacturing enterprise service innovation value to co-create a network lay a foundation for further research.

Key words：Servitization； Value co-creation； Service performance； Service innovation

1 引言

实施服务化战略已经成为制造企业拓宽盈利空间的新利器，更重要的是可以促使我国制造企业由“低端制造”向“高端智造”转变。在给客户提品服务过程中，制造企业需要通过与合作伙伴共同协调资源和利益分配，实现价值共创，最终提高服务绩效和提升企业竞争力[1][2]。同时，实施服务化战略是我国制造企业转变商业模式的新方向，这种以服务为主导的崭新商业模式，不仅可以拉近制造企业和客户之间的距离，而且可以促进制造企业绿色发展，而价值共创是保证制造企业绩效提升和客户满意的关键[3]。

目前，国内外的有关制造业服务领域的研究主要集中于服务化战略、价值创造、网络能力、组织结构等方面的理论描述，尚未对这些概念之间的关系进行厘清和剖析。尤其是，在制造企业实施服务化战略之后，如何对制造企业在与合作伙伴关系协调进行策略上的指导，来使客户获得差异化的产品服务。而国内在制造业服务化领域的相关研究较少，虽然也涉及到了服务化战略的解释，价值共创实施流程的说明，以及服务绩效的提升等方面的研究，但是依然是理论的描述，鲜有利用相关数据对服务化战略与服务绩效之间的关系进行论证，难以对服务型制造企业进行理论的指导和提供参考性的建议。本文在我国制造企业利润空间狭小和制造企业“走出去”战略的双重背景下，探析服务化战略、价值共创及服务绩效之间关系，实证检验服务化战略对服务绩效的影响，以及价值共创的调节作用。

2 理论基础与研究假设

2.1 关键概念界定及维度划分

2.1.1服务化战略

近年来，制造企业服务化越来越受到学术界和产业界的重视。有关制造企业服务化的相关研究在世界各主要发达经济体内均已展开，但是有关制造企业服务化的定义目前仍没有统一的认识。出现的频次较高的词有服务增强型（Service Enhancement）制造、服务嵌入型（Service - embedded）制造、服务提供（service offering）、服务导向型（Service- oriented）制造和制造业服务化（servitization）战略等[4，5，6]。有关制造业服务化的研究如下表。

Vargo 和Lusch（2008） 在服务主导逻辑下，服务供应商、集成商要以给客户提供整体解决方案为目的，以使他们之间达到价值共创。

在研究服务化战略对服务绩效的影响上，主要从服务的数量、服务广度、企业对服务的重视程度三个方面对制造企业的服务化进行测度，有研究表明，服务导向水平越高的制造企业，服务数量、服务广度和企业对服务的重视程度也越高。

2.1.2价值共创

有关价值共创的研究，主要是Vargo 和Lusch在研究服务主导逻辑时提出的，这是一个营销领域的概念，但是在制造业服务化战略领域也引起了强烈的反响。价值共创这一概念主要使得价值创造的主体从制造企业转变为客户，真正把客户当为上帝，制造企业的职责转变为对潜在客户提出价值主张，进而与合作伙伴一道来实现客户需求。同时，这使得传统单一的价值创造过程变为互动式的价值共同创造活动。

在制造企业服务化战略领域，价值共创是制造企业为提升自身绩效，以客户需求为主导，与合作伙伴一起为客户提供满意的产品服务，最终共同实现各自的价值[10]。在制造企业服务化领域，识别出价值共创的三个维度是：共同制定计划、共同实施计划、共同分配利益。共同制定计划是产品和服务设计和传递相关参与方之间共同约定权利和义务，即该做什么；共同实施计划是产品和服务设计和传递的相关方之间资源协调、信息沟通以及计划实施的相关流程，即如何做；共同分配利益是在产品和服务设计和传递流程完成，客户满意接受之后，对由此带来的效益进行分配的过程。

2.1.3服务绩效

对于服务绩效的研究，国内外尚没有统一的定义，但是大多数学者主要从服务收入占比和客户满意度两个方面去定义。本文在沿用Kahn B K [11]等人的研究，认为服务绩效是制造企业在对产品服务进行捆绑销售中，无形服务收入部分所占总收入的比重和客户对服务的满意程度。

2.2 服务化战略、价值共创与服务绩效之间关系

2.2.1服务化战略与服务绩效

制造企业实施服务化战略的关键目的就是拓展盈利空间。Gebauer H（2010）[12]在研究服务导向制造企业文化与企业绩效时指出，制造企业服务化战略的实施，不仅可以推动企业管理层对企业文化的重视，还可以促进企业绩效的提升，尤其是可以提升由服务带来的收入比重。

Ulaga（2011）[13]在研究制造企业如何成功的融合产品与服务时指出，制造企业在设计和传递产品和服务时的关键成功因素是产品制造商、服务提供商以及客户之间的关系和资源的协调，同时，也指出服务导向程度的不同会导致制造企业考虑自身的资源和能力来设计价值共创流程，进一步提高制造企业的服务绩效。Kowalkowski（2013）[14]在研究制造企业在服务传递过程中的价值创造时指出，制造企业在实施服务化战略后，就将重点聚焦在给客户的服务提供过程中，制造企业、供应商及客户要共同商讨产品服务的供应计划、实施及最终的利益分配，来提高制造企业的服务绩效。

据此，提出以下假设：

H1：制造企业服务导向程度越深，将正向影响制造企业的服务绩效。

2.2.2价值共创的调节作用

制造企业在与客户、服务供应商等相关方进行价值共创，可以通过设计不同的商业模式，来提高商业活动的运行效率，进而提升绩效[15]。价值共创的流程设计和实施需要多视角考虑，如知识、信息、合作机会、网络位置等，制造企业通过与合作伙伴共享知识和信息资源，共同把握合作机会，互补能力来共同为不同客户传递产品和服务，进而提高制造企业的服务绩效。

价值共创是制造企业为了聚集供应商和客户的优势资源，来实施共同达成的计划和利益分配方案。制造企业在产品和服务的设计和提供过程中，将自身的价值链延伸到了网络层次，形成了自己的网络资源，而制造企业在这个网络中的位置决定其资源调配权利和义务，从而影响到制造企业的话语权和声望[16]。价值共创能够提高服务供应效率和质量。在制造企业所处的供应网络中，制造企业受到价值共创的制约，包括服务的供应方式、供应时间、供应效率等，当制造企业在供应网络中具有相当的话语权时，就会使得价值共创中的价值向着有利于自身的一方流动，进而提高制造企业的服务绩效。

据此，提出以下假设：

H2a：共同制定计划正向调节制造企业服务化战略对服务绩效的影响；

H2b：共同实施计划正向调节制造企业服务化战略对服务绩效的影响；

H2c：共同分配利益正向调节制造企业服务化战略对服务绩效的影响。

2.3模型构建

根据以上对理论的评述和推理，得出变量之间关系的整体模型图。

3 研究方法

3.1数据收集

根据我国制造企业服务化战略实施的实际情况，选取与服务提供密切相关的制造企业，一般选择大型装备制造业、电子信息及汽车等行业。因为这些行业更能体现差异化的服务提供对制造企业核心能力的要求，所以本文选择在这些行业发放问卷。依托我校装备制造业的背景，结合我校MBA、EMBA资源，再加上与我们研究团队长期合作的制造企业，共发放问卷256份，回收201份，其中有效问卷189份，占发放总问卷的73.8%。

3.2变量测量

关于本文变量的测量，首先对国内外相关文献的梳理和分析的基础上，然后根据各变量的特征和被调查对象的实际情况设计了本文的测量量表。服务化战略方面，主要参考Kowalkowski等的研究成果，从服务数量、服务广度、服务重视程度三个维度去测量；在前文分析的基础上，价值共创主要从共同制定计划、共同实施计划、共同分配利益三个维度去测量[17][18]；有关服务绩效的测量，在Kowalkowski、Kahn B K等人的研究基础上，根据我国制造业服务化的实际情况和服务化战略与组织结构的匹配关系[19]，服务绩效主要从与客户满意度和服务收入占比两个方面8个题项进行度量。

本文根据所研究的内容与背景，选取企业规模和成立年限作为控制变量。企业规模是服务型制造企业最显著的特征，企业规模越大，越有利于企业实施服务化战略，越有利于企业核心能力和绩效的提高。企业成立年限不仅能够说明企业具有一定的历史背景，更显示了企业在长期发展过程中形成的稳定社会关系资源。为了能够准确验证制造企业服务化战略、价值共创及服务绩效之间的关系，选用里克特五级开发量表，1表示完全不符合，5表示完全同意。

4 实证检验

4.1信效度检验

本文的量表一方面是在国内外研究学者的基础上，结合我国制造企业服务化的实际情况进行了适度修改，保证了问卷的信度和效度；另一方面使用克朗巴哈系数对量表进行信度检验，采用巴特利特球度检验（Bartlett test of sphericity）方法对各变量进行效度分析。检验结果如表2所示。

4.2描述性和相关性分析

表3总结了变量的平均值、方差以及相关系数。从表3中我们可以看到，服务化战略与价值共创、价值共创与服务绩效绩效呈现出显著的正相关关系。此外，企业规模与服务绩效都有显著的正相关关系，而行业差异、企业性质与服务绩效都没有显著的相关关系，这表明企业规模越大，越容易实施服务化战略，而服务绩效的提升与行业差异和企业性质关系不大。

4.3假设检验

为了验证假设，采用了层级回归的方法对假设进行检验。模型1检验了控制变量对服务绩效的影响；模型2检验了自变量服务化战略对服务绩效的影响；模型3检验了价值共创的调节作用。检验结果如表4所示。

4.4 实证结果与讨论

从表3可以看出，企业规模、行业差异及企业性质与服务绩效之间没有显著的相关关系，说明服务绩效的提升不受到企业规模的大小、行业的不同及企业性质（国有、民营、三资等）的影响。

在模型2中，服务化战略与服务绩效之间的正向关系得到验证，验证了假设H1。制造企业实施服务化战略之后，利润的增长摆脱了紧紧依靠产品创新的窘境，而转变到了多元化的服务创新，因为服务的价值远远超越产品带来的价值；随着服务化程度的进一步提升，制造企业不断进行服务创新，优化资源配置，增强与客户之间的关系，留住老客户的同时，吸引更多的潜在客户与之交易，进而提升制造企业的服务绩效。

在模型3中，我们检验了价值共创的调节作用，结果表明，价值共创正向调节服务化战略对服务绩效的正向影响，H2a、H2b、H2c得到验证。共同制定计划说明制造企业与供应商和客户一起讨论产品服务的设计和传递过程，增强了他们之间的关系，为产品服务的顺利交易奠定了基础；当计划制定之后，制造企业、供应商和客户清晰的知道了各自的责任与义务，就会各司其职，共同完成这项活动，提高了产品服务传递效率，使得客户更加满意，给制造企业带来了利润；共同分配利益的形成，使得制造企业、供应商及客户之间的利益分配均衡，不会因为一方的分配不公而中断交易，同时也可以增强他们之间的信任和资源利用效率，提高信息传递速度，提升制造企业的服务绩效。

5 研究总结与展望

5.1研究结论

本文主要探讨了服务化战略、价值共创及服务绩效之间的关系。首先，服务化战略决定着制造企业未来的发展方向，是制造企业服务绩效提升的一个重要前因变量；其次，价值共创是实现服务化战略对服务绩效影响的一个关键促进因素，制造企业、供应商及客户通过价值共创来共同制定产品服务传递计划，然后实施计划及最终的效益分配，实现价值的共创共享；最后，制造企业通过服务化转型，在价值共创的大背景下，将会有利于制造企业进行信息的获取，资源的调配，知识的创造，有利于制造企业与供应商共同为客户提品服务，进而提高制造企业的服务绩效。

5.2 管理启示

我国制造企业的管理者可以借鉴论文中的框架来管理供应商和客户，明确各相关方的角色和提高资源利用能力。具体启示如下：

首先，制造企业服务化战略的实施，是制造企业的一项重要战略转型决策，也是顺应“互联网+”的发展，制造企业重新构建服务网络，促使客户消费的价值理念。从资源基础观看，制造企业在服务化过程中，战略性的选择有资源优势的供应商，来弥补自身在资源上的劣势，如，知识资源、信息资源、客户资源等。同时，制造企业也要善于利用网络资源，借助其他网络成员的力量进行服务创新，来获取竞争优势。

其次，价值共创为服务化战略的有效实施提供了措施上的指导，使得价值共创由理念转变为具体的运行策略。价值共创本是营销领域的一项营销理念，目的是打破制造企业以自我为中心的怪圈，而将视野延伸到利润丰厚的服务领域，来与其它合作伙伴共同实现价值。

最后，在供应网络中，制造企业的位置优势，为制造企业的知识获取，信息传递，合作机会的把握带来了便利。价值共创不仅会使得一些供应商对制造企业产生依赖，更重要的是，他们想从制造企业这里获得合作的机会，这也给制造企业利用供应商的机会。

5.3研究不足与展望

在研究过程中，尚存在如下局限，为后续研究指明研究方向。一是本文只从服务化战略视角出发，研究了制造企业的服务绩效提升的路径，选取了价值共创为中间变量，未来研究可以从组织能力、组织结构变革、知识权力等视角展开；二是由于国内完全实施服务化战略的制造企业的数量有限，导致获取的样本量较少，研究结果也是在此基础上得出的。后续研究可以补充更多的样本来进一步探讨本文的结论；三是随着制造企业服务化战略的进一步实施，以及“互联网+”的带动下，服务创新能力、知识权力、价值共创网络将是我们下一步研究的重点。

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