从造价的角度浅谈如何在施工过程中合理控制施工成本

摘要：从一个施工单位造价工作者的角度，谈谈在与建设单位签订合同、进行施工过程中的管理、以及对分包单位签订合同和实施管理中，如何合理控制施工成本。

正文：合理控制施工成本是每一个施工企业非常关心的问题，因此每一个施工企业都会有自己的一套关于成本控制的流程。但是控制流程不可能非常细化，在实际的施工过程中，我们经常会遇到控制流程中所没有涉及的环节， 这样就需要我们对具体问题进行具体的分析.我根据自己在施工企业十多年的造价经历，并结合在《安徽省黄山市悦榕庄项目总承包工程》实际施工过程中碰到的一些问题，从一个施工单位造价工作者的角度谈谈施工企业如何合理控制施工成本。

一.签订合同时，如何使施工企业与建设单位订立的合同条款对自己有利。

发包方与承包方签订的建设工程施工合同是项目施工的依据，其中的合同条款将会影响整个项目的施工成本.在合同正式订立前，我们要认真、仔细审视合同条款，发现其中的有利与不利部分，尽量避免不利的条款在合同中出现。

工程中标后，业主或管理公司一般会起草一份合同的初稿让承包单位提意见。在这份初稿中，主要条款（如工期、合同总金额、预付款等）往往会与招标、投标文件一致，我们无法改变。但里面会有一些细节的条款，我们一定要仔细的审查，例如对业主指定分包单位的配合条款、索赔和反索赔、设计变更问题等。

在当初签订黄山市悦榕庄项目总承包合同时，在收到的合同初稿的指定分包商的条款中有“承包商应该对完成指定分包合同工程的进度、质量、安全以及对指定分包商的行为、过错、遗漏、疏忽负责”，同时我们清楚业主指定分包单位将来签订的是三方合同（业主、总承包单位、分包单位），并且指定分包单位的工程款由业主直接支付，我司对指定分包单位形成制约的权利很少，所以这个条款对我司将来的管理很不利，故提出在总承包合同中删除这一条，具体的条款待我们在以后订立三方合同时重新协商。

二. 在施工过程中的管理

在施工过程中项目部对工程的管理是整个造价控制中的重要组成部分，包括材料、人工、机械、现场签证、资料等的管理。

1、材料的管理，主要包括材料采购数量、采购价格、采购时间的控制。

材料采购数量的管理是一个不容小嘘的问题，项目部要配备专业的备料审核人员，严格按照实际使用量采购材料。材料采购数量少了影响工期和增加采购成本，采购数量多了，容易造成让费，如黄山悦榕庄项目部由于采购时审核把关不严，造成采购的外墙保温砂浆多了10多吨，外墙保温砂浆只有三个月的保质期，一下子又没有别的工地能用上这种品牌的保温材料，最终只能作为垃圾处理掉。

材料采购价格的管理主要是对材料的市场价格的调查、比较，特别是价高量多的材料，一定要根据不同的采购地点综合比较，在相同品牌、规格的条件下，选用综合采购单价（运费+材料单价+税金等）低的。

材料采购时间的管理，主要是根据工程的实际需要和市场的材料价格走势，确定合理的进货批次和批量。如水泥等有效期比较短的材料，我们需要考虑采购的量在有效期内使用完毕；对于价格变化幅度比较大的材料，我们需要考虑尽量在材料的价格低点购入。

2、人工的管理

人工的管理尽量使用劳务分包，总价包干，这样有利于人工费总量的控制.在劳务分包之外也需要发生一些零星用工的费用，零星用工的管理需要规范用工签字手续，如必须要有二人或二人以上签字才能生效，这样可以形成相互监督的机制.

3、机械的管理

根据每一个项目的施工生产特点，选用合适的施工机械使用方案，尽量使机械的使用成本降低至最低。如安徽黄山项目由于是山地项目，土方比较多，刚进场时租赁了一台包月的反铲挖掘机，每台每月的租金为2.4万元，同时又把部分土方工作分包给了当地的一个土方施工队，按方量计算土方。半年后土方工程结束时计算土方的实际成本为195万元，相当于购买二台大型挖掘机的价格。如果我们当初选用购买二台挖掘机的方案，在这半年当中我们只需要多增加机械人工费5万元和油费约12万元，初期投入的利息约10万元，即花费27万元就可以得到二台只使用了半年的大型挖掘机。

4、 加强现场签证的管理

现场签证由于其金额相对比较少，往往很容易让现场管理人员忽略，如我们的安徽黄山项目中的土方工程，整个项目有部分班组在半山腰工作，有部分班组在山脚工作，有一次甲方擅自叫在山脚工作的挖土机到半山腰平整一条路，平整道路大概需要3分钟的时间，但一台挖机往返一次，土方分包单位需要收我司600元。

建议现场施工员在工地上时随身带上笔和纸，现场没有图纸、没有设计变更的，业主或管理公司口头让做的事情（除了自己公司的质量和安全问题外），立即让业主或管理公司签字确认。

现场签证虽然每次钱不多，但积少成多。总之，不能遗漏现场签证。

5、 加强资料的管理

这里说的资料不是作为总承包单位需要移交的资料，而是总承包单位在施工过程中的往来文件，有的可能发出去后，甲方或管理公司没有回复，但不管有没有回复，我们都要按编号做目录造册，同时收集每个施工员的施工日记，目的就是为了将来若发生索赔时可以有依据，同时也可以避免甲方的反索赔.

作为索赔的依据，在安徽黄山项目中由于业主的图纸和指定分包单位一直没有及时到位，造成工期延误一年半，在这个一年半的时间内造成人工、机械、脚手架等的费用，公司在计算各种索赔费用，就需要各种往来文件，如：脚手架的搭设和拆除时间、结合进度计划计算延期的时间、塔吊的进场时间等等。

避免甲方的反索赔，在安徽黄山项目的施工过程中由于有颗甲方要求保留的树木，但现场实际施工时由于各种情况无法保留，我司的技术部门提交联系单后管理公司一直不予回复，我司根据工期需要予以移除。在后来的关于反索赔的过程中，我司将那份有管理公司收件人签收的联系单作为证据提交。

三. 对分包单位的管理

现在的项目管理，在很大程度上是对分包的管理，包括对劳务分包的管理和对专业分包的管理；

1、对劳务分包的管理

劳务分包的管理主要是在签订合同时对工作内容和工作范围要有详细的描述，特别是与其它工种有交接的区域，一定要特别的注明。如在安徽黄山项目中的劳务分包合同，合同约定是图纸中显示的整个建筑的钢筋工、泥工、木工的工作范围内的所有工作，按建筑面积统一计算。在实际施工过程中屋面上防水完工后，有一个钢筋混凝土保护层，劳务分包单位和我司发生了争议，劳务分包单位认为这不是他们的工作范围，需要另外计算费用。最后以我司按30元/平方米给予补贴，如果我们当初在合同内明确注明屋面防水层上的钢筋混凝土保护层工作包括在合同范围内，就可以省却这部分的人工费用.

2、对专业分包单位的管理

专业分包的管理主要是对工作界面的划分，并做好现场交底记录。专业分包基本上是按面积或体积计算，数量为按实计算，有时会发生分包单位把实际不需要施工的地方施工了，并要求结算费用，如在安徽黄山项目中，分包单位在施工外墙保温砂浆时将不封闭的阳台上的一堵不需要做保温的墙体也做上了保温砂浆，在工程量结算时引起了纠纷，需要提供当初交底时的原始资料，由于当初在现场交底时没有详细的工作界面记录，最后我司只能给予计算工作量。因此在现场交底时一定要做好详细的交底记录，有特别需要注意的地方用颜色笔画出来，并一直保留至施工结束。

总之，在实际的建筑施工中各种各样的事情都有可能发生，每个施工工地发生的情况千变万化，我们能做的只能是以不变应万变， 在施工过程中做到专业、严谨、仔细，并把这个思想贯彻给工地上的每一个人。努力做到项目利润最大化。