奇客:寻找自己的增长“发动机”

【前言】奇客:寻找自己的增长“发动机”由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。一、产品结构：单薄的“早产儿” 笔者在糖酒会上初见奇客的产品后，马上涌起这样的念头：概念不错、包装不错、炒作不错，可惜产品结构单一，这对销售会有较大不利。果然，后来的事实印证了这一点。 为了让新品上市赶上秋季糖酒会，结果导致产品线单薄，这是奇客回顾自...

市场竞争已经从机会竞争、要素竞争进入系统竞争的时代，而营销模式代表的就是一个企业的系统力量。在上一期的封面专题《营销模式；从一线来，到一线去》中，我们讨论了企业发现适合自身的实效营销模式的途径。本期我们试图通过对奇客食品营销战略和营销模式变革的深度透视，为本土企业的快速成长提供借鉴。

有多少企业在走入误区后能够迅速重新崛起：在1个月内调整战略运营模式，构建全新的组织体系，完成销售体系转型：在2个月内构建全国销售团队，重塑渠道运作模式；在3个月内完成战略性新品的全面上市。

驱动这种变革的核心力量，在于企业构建了适合自己的实效营销运营模式。

基础之误：战略与模式的缺失

2004年9月，福建奇客食品以“运动时代最有型的饼干”亮相于长春秋季糖酒会，凭借三角形的饼干、全麦营养概念的诉求引起了业界关注。应该说，奇客的亮相是漂亮的，但也正是这个“漂亮的亮相”使奇客走过了一段弯路。

一、产品结构：单薄的“早产儿”

笔者在糖酒会上初见奇客的产品后，马上涌起这样的念头：概念不错、包装不错、炒作不错，可惜产品结构单一，这对销售会有较大不利。果然，后来的事实印证了这一点。

为了让新品上市赶上秋季糖酒会，结果导致产品线单薄，这是奇客回顾自己历史时的一个“遗憾”。奇客在人市初期凭借强势传播赢得了不少消费者的眼球，但是单薄的产品结构在终端却无法形成气势，给消费者的选择不多，这给销售带来了较大影响。

饼干同时具有休闲和代餐的特性，在产品结构上具有多品种、少批量、选择性强、陈列要求高等特点，市面上的饼干品牌一般都有数十个SKU陈列在货架上，这样才能充分激发消费者的购买意愿。然而奇客新品上市较为匆忙，招商后又忙于满足客户订单，无暇再考虑推出更多的品种、规格，丧失了成功招商后再接再厉的良机。

二、区域市场拓展模式过于零散

在市场基础和管理基础都很薄弱的情况下，一般企业的经营思路基本上都是稳扎稳打、循序渐进。但是奇客不同，它一亮相就企图在全国市场版图上留下自己的印迹，希望迅速在强手如林的饼业市场拿下自己的份额。

但是奇客给自己的时间过于仓促，使得宏愿打了折扣。直到参加糖酒会，整个企业都处于一种超负荷的状态，所有工作的重心都是围绕着如何在糖酒会上一炮打响，在成功招商后才发现还有许多策略性及基础性的工作没有完成，但此时面对市场上已经烧旺的热情，奇客已没有时间来构建一套体系，只好先做起来再说。

由于初期缺乏整体战略和模式指导，奇客在招商后的区域市场拓展上较为零散，对全国主要的区域市场缺乏策略性分析，市场拓展重点不突出，从而造成全国区域市场的拓展效率较低。

奇客原本希望以速度取胜，但事实说明仅有速度是不行的，只有在明确的战略和清晰的思路下才能最终赢得成功。

三、销售团队单兵作战

在接下奇客这个项目后，笔者对奇客吴董事长说过，目前企业的状态像“散弹打鸟”，整个销售团队还没有充分磨合，大部分处于单兵作战之中，这大大削弱了奇客整体战略实施的执行力。当时，奇客整个销售团队也有点茫然：区域市场到底该如何拓展?公司的整体战略思路如何?对现有的资源该如何利用?这些疑问困惑着销售团队，最后只好按照自己的理解开展工作，走一步看一步，至于结果就只能“尽人事，听天命”了。

更关键的是，当时奇客还没有来得及完善营销组织体系，总部职能部门设置单一，人力资源缺乏，管理能力薄弱，也欠缺对关键业务流程的提炼，因此还无法为销售一线提供充足的服务和支持，也缺乏对销售业务过程的管理，这让销售团队感到工作效率较低、缺乏支持，基本上要靠一己之力与对手抗争。

四、渠道拓展过于依赖经销商

基于区域市场拓展零散以及销售团队单兵作战的局面，奇客在招商后的渠道拓展上也面临困境。招商其实只是渠道拓展的开始而并非结束，企业招募到合适的经销商后，接下来至关重要的，就是要协助经销商共同规划渠道拓展的战略并予以实施。奇客当时身陷招商的事务性工作，对经销商和团队缺乏整体战略思路的指导，他们只能完全按照自己的理解工作，结果实力强或意识好的经销商业绩相对就好些，而实力弱或意识差的经销商就难以取得好的销售业绩。

由于当时的渠道拓展模式比较粗放，管理重心较高，工作重点只能放在和经销商建立良好的关系上，而无法向经销商提供经营和管理上的指导，这造成了经销商对推广奇客产品存在困惑，对未来的合作也缺乏信心。当然，形成这种局面的根本原因并不在于销售团队，而是由于奇客总部对渠道拓展缺乏战略上的规划和模式上的设计，对于通过何种渠道拓展模式来实现战略没有清晰的思路。

通过事后的分析可以发现，奇客在初期走过的弯路，主要表现为营销战略和模式的欠缺，无论是产品结构、区域市场拓展还是销售团队运作、渠道拓展等，都缺乏一套清晰的战略和营销模式，营销运作缺乏体系化，尽管在传播上有突出表现，但最终仍然由于没有营销模式的支持而遭遇挫折。

奇客很快意识到了问题所在，迅速开始对自己展开凤凰涅磐式的再造。

战略回归：基于运作规律重塑模式

一、产品战略回归行业本质巧妇难为无米之炊。对企业而言，产品就是最基本的“米”。因此，奇客首先就是在产品战略上立刻回归行业本质，调整原先单一的产品结构，构建符合饼业规律的产品体系。

2004年12月前，奇客的产品结构只有全麦系列的7个SKU，而在12月后产品结构就已经调整到了30个SKU，并且根据春节旺季的需要研发出了适合的产品。除此之外，奇客重新构建了产品体系，根据不同的渠道类型划分了不同的产品类型，具有了产品与渠道相复合的雏形。

二、为整体战略提供合理的资

奇客原本希望借助经销商的网络迅速完成市场布局，不过这个设想在现实中却是“此路不通”。

当前，市场环境已经发生了根本性的变化，期望借助“产品+政策”的模式在全国市场迅速开花，这个想法已不现实，无法得到市场的追捧。现在，经销商的理念已和以往截然不同，尽管他们也看好奇客的产品和前景，也会受到销售政策的激励，可是奇客的销售管理体系难以及时跟进，这让他们深感困惑：奇客的整体战略到底怎样?区域市场的重点究竟如何确定?渠道究竟该如何建设?产品究竟该如何推广?奇客能否提供足够的专业服务?奇客的销售政策是否会发生变化?在这样的心态下，经销商不会全力来推广产品，更多的只是在现有渠道平台上顺水推舟，看看市场反应如何再下定论。

“速度”一旦未能如愿实现，加

上区域市场拓展战线拉得过长，就给奇客的资源配置和销售支持造成了极大困难。因此，奇客综合分析市场态势和自身实力，决定放弃单一追求速度的战略思路，调整为稳扎稳打，这样就能有足够的时间对主要资源进行合理配置，为将来真正快速地扩张打下基础。

三、把渠道建设作为整体战略实施的核心

战略调整以后，奇客还必须解决一个核心问题：以何种方式切实推动整体战略的实施?

其实，这就是一个营销模式设计问题――奇客究竟应该构建什么样的营销模式呢?

现在的市场中，产品同质化、传播模仿化、促销单一化、品牌空心化等现象已是司空见惯，如果奇客仍然混迹于其中，将永远无法赢得突破。在经历过挫折后，奇客不断在做的一件事就是“回归”：从战略上回归到行业和企业运作的本质。

如果用回归的心态看，老老实实立足于渠道建设，全力构筑完善、厚实的渠道网络，与经销商建立紧密牢固的合作联盟，通过足够的时间和关系的积累，反倒可以让奇客建立难以模仿的核心竞争力，因为仅仅是“时间”，就足以让对手却步了。

因此，奇客将整体战略的核心确定为渠道战略。接下来，设计一套明晰、实效的渠道运作模式，就不仅关系到它能否构建起一张有强大渗透力的渠道网络，更重要的是，无论销售团队还是渠道成员――尤其是经销商，都需要奇客在渠道运作模式上的服务和指导。

渠道整合：构建高效低成本的网络平台

一，将单一渠道体系调整为综合网络平台

既然将渠道战略定为整体战略的核心，那么对渠道的梳理、整合就成为奇客营销工作的重中之重。由于初期奇客的产品结构单一，也使得它的整个销售渠道单一：当时其全麦系列零售价都在3元以上，属于中高档产品，适合销售的零售网点普遍集中于地市级城市和部分发达县城的大中型现代终端，由此形成的渠道运作模式基本上都是由经销商直接覆盖。

这种态势非常不利于渠道拓展，销售终端的单一化势必大大削弱奇客产品的影响力。另外，奇客的分销重心较高，大部分集中在地级城市，这意味着它放弃了对更广阔市场的覆盖和渗透。

现在，奇客逐步形成了适合多种消费群体的产品群，这为改变原有渠道体系单一化的局面创造了条件，奇客开始构建广度和深度相结合的立体化网络平台。

1．渠道广度的拓展

产品结构调整后，适合奇客产品销售的零售网点类型大大增加，从单一的大中型现代终端扩张到更广泛的中小型终端、传统零售终端以及特殊销售场所。基于网点类型的增加，奇客要求经销商重新构建覆盖零售终端的渠道体系，除了原有的直供大中型现代终端外，经销商还必须另外构建一套分销及批发体系，实现对更多中小型终端及特殊销售场所的覆盖。这样，一方面可以实现更大的销售额，另一方面也可以通过完善的网络平台大幅降低分销成本，加快现金流量，达到投入产出的最大化。

2．渠道深度的拓展

奇客调整后的产品结构，使消费群体也大量存在于广泛的县级城市甚至部分发达的乡镇。因此，奇客决定将分销深度从地级城市下沉到县城，提高产品在区域市场的渗透程度，这与稳扎稳打的整体思路是一致的。

奇客要求经销商必须在县城构建分销网络，针对不同类型的零售终端可以采取两种渠道模式：对于县城中的大中型现代终端，可以由经销商直接覆盖；对于县城中的中小型零售终端，由经销商设立下级分销商或者通过批发商进行覆盖。这种渠道结构，能够保障每个区域市场都有经销商、分销商或者批发商进行分销，从而推动产品在区域市场获得较高的覆盖率。

奇客对渠道广度和深度的系统拓展，让销售团队和渠道成员看到了清晰的方向，树立了完成销售业绩的信心。事实上，这种纵横交错的网络平台一旦运行，就已经通过终端铺货直接推动了奇客产品销量大幅提升，并为后续的渠道维护打下了坚实基础。

二、构建基子经销商的“盈利性”深度分销体系

“只有专业化才能建立核心竞争力”，在这种思想指导下，与一些企业将经销商定位于“物流配送商”不同，奇客认为经销商不应该仅仅承担资金、仓储和物流的职能，这是对经销商的错误理解，经销商才是渠道领域的真正专家，只有联手经销商才可以做到能够盈利的深度分销。

因此，奇客将经销商定位于渠道的综合服务商，把对渠道进行维护和管理的职能赋予经销商，这样可以充分发挥经销商的资源优势和地缘优势，而奇客只需要派驻一个高素质的“顾问式”销售团队。这是一种高效低成本的“盈利性”渠道运作模式。

这种综合服务型的渠道模式，要求奇客的销售团队和经销商团队都要具备较高的专业水平。为了有效实施这种模式，奇客重新界定了销售团队和经销商互补互助的合作角色。

1．奇客经销商的角色

奇客没有将经销商作为单纯的物流配送商，这就意味着在资金、仓储、配送、客情关系之外，还需要经销商发挥更重要的作用。经销商存在的理由，就在于只有他们才可以做到资源配置成效的最大化，渠道网络作为一个共享的资源平台，通过经销商的运作可以大大减少分销成本。奇客要达成最大化的终端覆盖率、最大幅度降低终端缺货率、维持最佳的终端陈列、掌握最客观的销售数据，都离不开经销商的运作。

因此，奇客经销商承担的职责包括：分销商设立、终端铺货、KA谈判、渠道推广、终端理货、导购管理、销售预测、数据提供、物流配送、产品退换货、费用代垫等诸多事项，可以说每个经销商都在为奇客打造一个渠道平台，使奇客极大减少了资源投入，并且充分发挥了经销商自身的专业性。

2．奇客销售团队的角色

要使经销商真正成为战略合作伙伴，就必须改变粗放的渠道管理体系，不能再让经销商陷入缺乏厂家指导和服务的状态。奇客将销售人员定位于“销售顾问”，尽管有不少职能已经由经销商承担，但这决不意味着奇客就可以撒手不管了，相反应该为经销商提供更专业的服务。

因此，奇客销售团队承担的职责包括：策略指导、费用规划、销售模式指导、信息收集分析、分销商设立协助、终端铺货协助、销售政策提供、KA谈判协助、进销存管理、销售预测、建议订单、投诉处理、终端陈列培训、导购员培训、业务人员培训、市场巡查拜访、终端促销等各种销售支持，这些工作更多地体现为方向上的指导和技能上的培训，对经销商提高整体经营水平有直接帮助。可以说，这才是经销商真正想要的。奇客付出了头脑，收获了资源；而经销商付出了资源，收获了成长。

组织再造：强有力的模式保障

缺乏良好的营销组织体系，是很

多企业营销模式难以执行的根本原因。营销组织体系必须随着企业整体营销战略的变化相应调整，也只有当企业能够主动实施组织变革时，才能真正推动营销战略有效执行。

一、基于战略重建组织体系

围绕保证营销战略实现的关键业务及核心职能，奇客构建了体系完整、职能精简、层级扁平的营销中心。重组后的营销系统并非大而全，而且充分考虑了奇客现有管理团队的驾驭能力。

基于奇客全新的营销战略，组织体系必须在职能上充分反映对战略的支持：其一，对新的、不断发展的产品体系进行规划和管理，必须在组织上形成保障；其二，市场拓展的广度和深度，要求奇客的区域组织体系因需而变；其三，由于渠道建设成为新战略的核心，以支持渠道运作模式为目的的职能将成为关键，要形成专业化的渠道管理体系。

同时，奇客的组织再造重点解决了几对职能上的统一：(1)策略规划和策略执行的统一，这要求处理好市场系统和销售系统的职能定位和协作关系；(2)产品管理和渠道管理的统一，二者必须在整个营销体系中相互融合；(3)区域拓展和总部支持的统一，要求总部的职能部门必须为销售一线提供综合、快速、高效的服务，包括对整体销售过程的督导管控；(4)营销系统和物流、生产、采购、财务等系统的统在经营过程中“掉链子”。

二、构建高效的供应链

在为奇客构建营销组织体系的过程中，我们提出一个观点：不断货就是赢。

作为销售快速消费品的饼干企业，应该采取面向库存的生产配送模式，而不是面向订单的生产配送模式，但奇客恰恰相反，其结果就是营销系统没有为物流和生产系统提供销售需求预测，使得物流系统不知道下个月有多少货要配送，生产系统也不知道下个月有多少产品要生产，供应系统更不知道有多少原辅料要采购，每个部门只能靠自己的经验去判断，这也导致财务系统在资金上难以协调。在这样的供应链体系下，只要销售需求稍一起旺，就会让奇客的运营陷入困境。

于是，从打通产销经营链的角度出发，奇客在营销组织体系以及在与其他部门对接的环节中，重新界定了每个相关部门在产、供、销、物统筹过程所承担的职责，从而打破部门职责不清、本位主义严重的局面。

此外，奇客增设了一个虚拟的产销协调委员会，由董事长、总经理、营销中心总经理、市场部、销售管理部、客户服务部、生产部、物流部、采购部、财务部等组成，董事长亲任组长，在每个月末对下月产销各方面的协作事宜进行统筹，形成决议并由董事长亲自追踪跟进。通过这种整体协作，奇客要将“断货”消灭在良性运营中。

三、以关键业务流程提升组织效率

尽管产销协调委员会的作用非常重要，但从推动一个组织良性运作的角度看，业务流程才是最本质的要素，因此，必须提炼、理顺贯穿产、供、销、物之间的关键业务流程。只有形成流程推动型的组织体系，奇客的整体运营才有可能顺畅。

奇客提炼出了两项关键业务流程――销售需求计划流程和订单处理流程，这两项流程涵盖了产、供、销、物统筹的全过程，由此进而建立了面向库存的产销协作体系，通过销售一线对产品销售趋势的预测来平衡产、供、销、物之间的矛盾，尽量做到小幅、平稳浮动的均衡生产和配送。

此外，目标管理、促销推广、费用核销、信息处理等关键性的业务流程，为奇客的营销组织体系树立了牢固的支柱，奇客流程化运作的组织体系已初步成形。

团队调整：打造模式执行力

由于体系和人员两方面的原因，奇客初期的销售团队缺乏足够的执行力。在营销组织体系重组结束后，奇客开始按照新的运作模式的要求，对原有销售团队成员进行综合评估、调整，同时在全国进行大规模招聘，最终确定了一支数十人的全新销售团队。接下来要做的，就是如何留住他们，并充分激发出他们的能量。

一、建立系统的营销激励体系

在薪酬体系上，奇客从职位评价人手，确立各个职位对整个组织的价值贡献程度，并且在每个职位之间建立了比例关系。在此基础上，结合奇客的年度薪酬预算，业内平均薪资水平以及与其他系统之间的差异程度，形成了一套科学、完整的营销薪酬体系，既可以对优秀人才具有足够的吸引力，同时也可以在资源配置上达成平衡。

在绩效体系上，奇客建立了一套结果与过程兼顾的考核系统。考虑到新的营销模式仍在初建阶段，奇客采取以定量化为主、兼顾定性。以财务指标为主、兼顾过程指标的方式，让绩效考核与销售业绩充分连接，但同时也对关键环节进行掌控。这种方式避免了两种极端：要么只考核财务指标，要么事无巨细都要考核。绩效考核的本质在于关注战略和关键业务，奇客的目的是既要兼顾结果和过程，又不给销售团队带来过重的负担，达到一种平衡状态。

重组后的激励体系给销售团队吃了一颗定心丸，使他们明确了方向，稳定了心态。这对处于营销转型期的奇客而言，不亚于渡过了一个生死关口。

二，建立清晰的工作标准

如何掌控一群人的工作效率，这其实就是执行力的关键所在。目标明确、标准统一、动作规范，做到这三点，一个团队的执行力自然会强大。

奇客解决了战略目标和规划的问题，整个团队已经有了明确的方向，接下来要做的就是“标准统一”和“动作规范”。关于这两点，奇客在职位描述、管理制度、操作手册以及技能培训方面做出了明确的要求，尤其在操作手册中，对每项工作都从时间、内容、对象、流程、重点、技巧、制度、表单以及成果等方面予以规定。

通过这样的要求，就可以尽量减少由于销售人员技能水平差异对销售业绩带来的负面影响，同时也可以通过这种标准化、规范化的工作训练，迅速提高整个销售团队的销售技巧和工作效率，形成一致化的销售行为，从而大大提高对营销模式的执行力。