罢飞门:中国式管理重生前夜的惊雷

2008年3月31日，由行员罢飞，东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江等六地共14个航班返航，导致昆明机场更多航班延误。短短数天内，事件似滚雪球般迅速放大为社会话题。一边是东航公司腾挪闪躲大玩太极拳，一边是飞行员抑郁愤懑力掷撒手锏，公众对双方的责任心部发出强烈质询――真相在哪里?职业操守在哪里?旅客究竟又被置于何地?!

调查表明，事件缘行员“对公司的管理不满意”，于是“挟乘客以令航空公司”，以求达到提高自身待遇的目的。事件背后折射出是民航业乃至整个中国企业界管理思维与企业现实之间的巨大鸿沟――以单向高压型管理驱逐双向互动型管理。以管理蓝领员工的方式管理白领员工。当中国的经济发展模式从制造驱动向知识、创意驱动阔步迈进时，不合时宜的工业化管理意识仍然被企业界奉为圭臬，在带来表面上的和谐之时也积累了更深层次的结构性矛盾。以东航飞行员“自摆乌龙”为导火索，落后扭曲的管理模式下积聚的种种矛盾终于达到临界点而猛烈爆发――而这样一次员工、企业和整个社会多输的管理败笔给了一个我们审视自身和反思根源的最佳时机!

作为奥运年的2008年，是中国塑造国家品牌、中国企业向世界展示良好形象、提升国际声誉、从中国制造走向中国创造的历史性拐点。当中国经济由劳动密集型、资本密集型向知识密集型逐渐过渡，工业型管理意识甚至是农业型管理意识，已然成为中国企业发展的最大束缚。当全世界的注意力聚焦于中国时，发生在旅游大省云南的这次“罢飞门”事件，让我们对中国崛起的必由之路――管理战略转型――有了更为清醒的认知。我们只有以管理哲学和管理科学的高度来体认和追索。才能挖出我们崛起之路上的颗颗地雷!

虽然前路漫漫其修远，但管理战略转型已时不我待!

“中国式管理”的谬误

蒋廉雄

近年，虽然不少企业在构建现代管理体系后所取得了很大的成效，但那些采取传统“中国式管理”的企业，所遭遇管理问题的严重性也显得越发突出，这次发生的“罢飞门”事件又是一个例子。我们不妨据此个案来分析“中国式管理”误区，并认识它所带来的管理谬误。

“中国式管理”之误在于其空。空的原因在于“中国式管理”与现代管理无涉。在此有必要辨析管理的内涵。首先，管理具有方向唯一性。这是指管理时刻向着组织的目标看齐。其次，管理要有对象。现代管理的对象是组织达成目标的行为、活动和过程，这里包括以“人”构成的角色，如岗位、职位、小组等，而业务流程及业务系统等，可以统称为“事”。最后，管理还要有单位。它是在对象的涵义上衍生的，管理的单位是可以独立设计和定义的流程或活动。例如，对产品质量的管理、完成某个促销计划等，都可以看成是管理单位。让我们再分析“中国式管理”。

首先看“中国式管理”的对象。它不是为了实现组织目标的“事”，而是存于组织但与完成组织任务角色剥离的具体人。由此衍生的管理单位，不是活动流程或角色，而是张三或李四这个具体的人。这样，每个像张三或李四这样的具体人成为管理单位，他们之间的生疏关系、裙带关系、血缘关系就成为管理单位的重要特征。这也是为何在“中国式管理”中关系对管理产生重要影响的内在原因。

其次看管理目标。由于其管理对象指向具体的人，因此“中国式管理”的目标是“修己安人”，虽然它体现了管理者和被管理者的个人归属等心理需求，但与组织的目标无关，即与企业为股东等利益相关者创造最大收益或价值无关。

再次看“中国式管理”对管理行为的结果强调第三种选择，即并非一，也非二，而是认为非此非彼的所谓第三结果，它被认为是多重衡量标准的“合理选择”。但问题在于，对管理“合理”性的判断，不是根据组织的目标、效率或效果，而是管理者个人的选择，且是由眼下的环境决定的，因此它不具有唯一方向性。

上述对照分析发现，“中国式管理”与现代管理压根就是八杆子打不着的两个东西。但问题还不止于“中国式管理”本身的空洞，要紧的是这空洞产生了许多管理谬误。

管理谬误一：以个人代替组织

没错，人是组织活动的主体，但要界定在组织的边界内。就管理来说，在某种程度上人是组织实现目标的资源，是被角色化的。即使在管理上强调对人的尊重、激励和激发，但目的是促成角色的最好表演和管理目标的最佳达成。另一方面，管理的重要内容之一是人员的配备，这表明人此时是组织人，人的活动是以岗位、职位等角色实现的，因此管理须“因事设人”。企业里有岗位说明书，而且往往在同一行业内的不同公司，其岗位说明书是可以通用的，这更加表明组织考虑的出发点是角色而不是具体的张三或李四。而“中国式管理”关注某一个具体人，而不是组织内的角色、角色协作、流程等“事”，倡导“因人设事”。这一差异导致了不同的管理取向：外资公司不喜欢个人英雄式人物，而是讲究团队合作，因为前者不是好的角色承担者；中国企业往往依赖个人英雄，但英雄离场后往往带来震荡、混乱等副作用。

管理谬误二：以组织压抑人性

虽然“中国式管理”的对象是“人”，但“中国式管理”最不“人本”，当员工加入企业后，就要求员工全身心地归属于企业，例如要求员工以企业为家，认为企业就是员工生活的全部。而在现代管理中，虽然企业更多关注角色而不是具体的人，而且随着业务的扩大，经营中服务性工作的比重不断上升和管理单位的越加细化，越来越要求“去人性”而强调企业的管理规范、流程和标准，似乎越来越不将人当“人”看，但企业会通过建立福利制度来对此进行弥补，并更加提倡人本，给你上等人一样的工作环境和福利，为的就是让你更好地扮演企业分配给你的角色以及让你融入企业的战略、规范和业务流程中。另外，现代企业为尊重个人而严格界定了角色和员工个人生活的边界，这也是考虑到企业管理并没有涉及个性化以及完全顾及人性。德鲁克早就说过：“公司不能自称(绝对不可能自称)是员工的家，归宿、信仰、生命或命运。”

管理谬误三：将管理与领导混为一谈

管理不是领导，领导也不能取代管理。约翰・科特认为，现代管理主要是应对20世纪一个最重要的发展――大型组织出现的结果。如果没有好的管理，复杂的企业可能杂乱无章，而管理可给企业带来一定的秩序和连贯性，故管理与处理复杂情况有关。另一方面，近年来领导变得如此重要，其原因是竞争更加激烈而企业要有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要，而更多的变革总是需要更多的领导力，故领导与应对变革等战略有关。

不可否认，无论是外国企业还是中国企业，离不开领袖乃至教父式的人物，犹如没有斯隆就没有当年通用的辉煌，没有郭士纳就没有IBM的重生，没有柳传志就没有联想的传奇，没有宗庆后就没有娃哈哈的成长，但这主要是从领导和战略层面来看的。在管理与领导的问题上，“中国式管理”与现代管理的相似之处是，无论“中国式管理”还是现代管理的企业，领导对于变革和战略极其重要，没有好的领导，等于没有有效的变革和战略，乃至说没有

成功的企业，其不同之处是，“中国式管理”将领导与管理混为一谈，但现代管理把管理和领导的含义、特点和实践完全区分开来。

管理谬误四：将管理风格与管理体系相混同

管理风格是管理者受其组织文化、管理哲学影响所表现出来的行为特点和模式。我们经常提到美式管理、德式管理、日式管理，其实更多是我们自觉或不自觉地在管理风格的角度下进行比较的，例如所谓德国的工程师式的管理风格，日本专注于质量的管理风格。管理体系涉及管理的基本要素及其相互联系，包括管理价值观、制度结构和管理工具方法。它们在不同国家、区域和企业之间是相同和可以通用的。例如管理的人本价值观、宝洁公司在上世纪50年代创立的品牌管理制度、上世纪80年代日本企业建立的质量管理制度、发于欧美的ERP系统、客户关系管理系统等，在越来越多的企业得到普遍性地应用。因此，管理风格可以具有文化、区域和企业的独特性，而管理体系是不同组织或企业各自实践但具有普遍应用意义的一般化成果。

管理谬误五：“内部人”高于顾客

现代企业管理是通过创造顾客价值最大化从而实现股东等相关利益者价值最大化。关注处于企业外部的顾客和让顾客满意是现代管理的出发点。但恰恰相反，“中国式管理”关注企业或组织的内部人，以安人为要，注重管好管理者和被管理者，顾客在“中国式管理”中没有其应有的位置，顶多是“安员工而安顾客”。这一谬误的结果，就是让企业管理与其应有的目标方向背道而驰。企业虽然管理好了内部人，但不关注外部的顾客，对于实现顾客价值最大化和股东等相关利益者价值最大化，不言自明，“中国式管理”往往难以奏效。

让我们回到“罢飞门”事件，整个事件的发生与上述“中国式管理”何其相像，处理方式也是够“中国式管理”的，一切以息事宁人获得各方圆满为目标。东航内部人所谈“事件的影响不亚于一次空难”，当然是对企业的利益相关者而言的。但是，其目前的处理方式看不出对消除或弥补“空难式”的影响有什么帮助。这不是管理者的一时疏忽，而是“中国式管理”所致的必然。

罢飞门：喧嚣后的人性反思与管理追问

刘　超

可以说，“罢飞门”以一种近乎戏剧化的、出人意料的方式打开了潘多拉的盒子。当“蓝领工人白领化”、“白领阶层蓝领化”等管理诉求和反诘因相互交织而衍生出莫名的现实错位与困顿时，“罢飞门”又何尝不是“弱势群体”困兽犹斗般畸形的情绪化释放，而这种看似无声的宣泄，其威力却不啻于炸地惊雷。同样，在媒体聚焦和公众出离愤怒地挞伐中，员工操守与企业诚信俨然成了放大镜下倏然惊现的“百慕大黑洞”。日近月余，审丑疲劳过后事件皆大欢喜的尾声依然是翘首期盼中的休止符。或许，喧嚣过后，管理者们更应从痛定思痛的反思中过滤出建设性的管理意涵。毕竟，公众亢奋和热议的焦点可能只是触及游离于海平面上的冰山一角，在知识经济快车已然越过后工业化时代门槛的今天，企业管理者对于员工价值的再认识，乃至“依脉抓方”的组织管理创新与变革，才是企业穿越新的价值创造之源迈上21世纪的知识经济“诺亚方舟”的正途。

20世纪50年代人类社会开始步入信息社会，其标志是美国从事科技、管理和事物工作的白领职员人数第一次超过了蓝领工人人数，这意味着在美国社会中多数人要去处理信息、生产知识，从事服务和管理，而不是生产传统意义上的产品。这种社会是以科学技术和社会生产力的跨越式发展为前提的，由此导致了知识经济的兴起和信息经济的发展，社会运行机制也随之发生了革命性变化。时至今日，我们再也无法回避和抗拒知识经济对于人类生活、社会发展乃至企业运行的历史性机遇与挑战。

在100年前，白领工作者与蓝领工作者的比例还是1：9，而在今天，在西方一些发达国家，白领工作者与蓝领工作者之比就变成了9：1。管理大师明茨伯格曾半开玩笑地说，未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗，人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去碰工厂里完全自动化的生产线。这个看似荒诞不经的笑谈，却在今天正一步步地逼近现实而定格为具有划时代意义的历史图景。

正如管理大师德鲁克所说，在知识社会里，知识的运用者和制造者，而非传统的资本家的投资，才是经济增长的原动力。事实上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛就发现，资本投资对美国生产率增长的贡献只有1/8。尽管知识资本在企业价值创造中的主导地位和驱动效能已成为今日知识经济时代不可磨灭的时代印记，但现实中，企业管理者在驾驭、激励知识的运用者和使用者――白领员工――的时候，依然还有很多认识上的盲区和实践上的败笔，仔细想想，难道“罢飞门”不正是最鲜活的案例样本和最具教育意义的负面教材?毕竟，知识经济时代的白领阶层与工业化时代的蓝领工人，他们的阶层差异正是两个时代最浓缩的剪影和最具指向性的风向标。

当企业管理者们嗟叹于今时知识员工工作效率流失，忠诚度衰落等种种积弊而茫然无措时，或许有必要首先在内心重构一幅德鲁克大师曾为我们绘就的凸现知识员工身形体貌的白描：1、知识员工自带生产工具，与组织联系松散；2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义；3、组织无法有效地监督知识员工；4、组织无法以薪资赢得员工的忠诚；5、现代组织不是老板与部属的组织，而是一个团队合作的组织。

可见，工业化时代，流水线的劳动生产率无疑是企业实现规模效益与资本增值的生命线，延续这样的逻辑，命令、服从，考核，执行等典型的工业化时代的管理话语，成为驾驭蓝领员工――这一因生存需要而高度依附于企业资本的体力劳动者最自然、最便捷，也是最具生产效能的管理利器。然而值得警醒的是，当“知识与创造”取代了“体力与制造”成为21世纪知识经济时代企业财富创造的核心模块；当财富来源既不再是资本的堆积，也不再是劳动效率的提高，而是来自于知识创造财富的价值倍增；当具有高度流动性和自信心的、追求个人快乐与人生价值的知识员工成为企业价值创造的主角，并不再如蓝领般视企业为“从一而终”的生命港湾，而是实现个人价值最大化征程中姑且暂以栖身的“人生驿站”时，管理者们基于100多年工业化时代管理思维惯性所建立起来的程式化的管理信条有必要加以重新审视与修正：企业强迫或变相强迫员工认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理，必须被全面颠覆和扬弃，管理者唯一要做的事情，就是为员工创造出更大、更自由的个人空间，并由此获得员工的知识创造所带来的丰厚贡献。毕竟，知识员工的管理应该以这样一个假设为基础：公司需要员工甚于员工需要公司。

今后，企业管理最主要的挑战在于对知识员工和知识员工生产率的管理。在《21世纪的管理挑战》一书中，管理大师彼得・德鲁克再次深刻地写道：“在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知

识员工的生产率得到同样的提高。”

要想实现和谐就如德鲁克大师所言般恢宏的浩大篇章，必须做好、做足“人”这篇大文章，切实满足知识员工这一群体特异性的能力需要、归属需要和自主需要，充分发挥其潜能并积极寻求更大的挑战。进入知识经济时代以后，真正的利润核心已经从资本转向了知识和人才。世界500强的新型企业中，投资人所占到的利益大多是30％左右，其余70％的份额被发明人和知识拥有人占有。在信息社会，在知识型企业里，强调的是按照知识的拥有量和贡献量来重新塑造企业的所有制关系和分配关系，因此，切合实际的财富分配机制建立，是激发知识员工潜能的基本制度保障。

而验证并勇于实践“个体空间决定组织成就”这一管理命题，则将为拓展知识经济和信息时代的组织边界，真正释放知识员工的创造力开辟出新的蓝海。今天，自由职业者、SOHO一族、小型家庭办公者，正在迅速风靡全球经济发达地区。1998年，在美国，居家办公的网络兼职和自由白领一族数量为840万人，但市场分析家普遍认可的数字是2100万―3000万人，占美国劳动力市场的40％左右。或许，当企业真正赋予知识员工以更具人性的柔性与自由时，知识工作者进发出的活力与创造力方能不再局限于钢筋水泥的桎梏。

归属是一种感觉，如何拯救知识员工日渐衰微的企业忠诚?有一篇文章叫《家是什么》，里面说得好，或可作为本文结语：“家不是一个遮风避雨的地方，家是一种感觉，你和你喜爱的人在一起的时候，那便是家。”

“越狱时代”的管理转型

梁锡崴　吴能全

有人说，管员工与带孩子没什么区别，时代变了，孩子长大了，家长的管理方式也必须随之改变，否则孩子不是离家出走就是寻衅闹事。同理，管理也必须与时俱进。从这个角度上看，“罢飞门”事件，便是一群想离家出走的孩子被家长简单粗暴地拒绝后，就去砸烂家中的坛坛罐罐，以便获取更多谈判筹码的闹剧和悲剧。事件折射出来的是知识经济时代中知识员工的独特诉求与几十年不变的管理体制之间的矛盾，体现的是传统“硬性”管理模式在日益不确定的现实中的无奈与彷徨。

对企业管理者而言，知识经济时代可以说是一个员工“越狱”的时代。这个以个人主义为代表的“越狱”时代与集体主义为代表的“囚禁”时代相比，最根本的不同是以往员工只能被动地接受一切，而今天，他们更愿意主动选择、创造自己的职业生涯。知识员工是一种高智能、高增值型资本，但同时，他们也是难以管理、易于流动的资本。他们盼望认同，渴求尊重，强调独立自主，不愿意受制于人，热衷于自我价值的实现和内在满足感的获得，希望能先谈回报再说付出，在薪酬方面，不但要求外部公平，更强调内部公正……用一位外企高层的话说，这些人“一半是天使，一半是魔鬼，队伍真的不好带了”!

知识经济时代，管理依然需要，甚至更加需要，只是管理模式必须改变。在员工越狱的知识经济时代，我们中国的企业不妨在以人为本为核心的传统东方管理智慧的基础上，借鉴西方的“硬”管理思想，软硬结合，中学为本，西学为用，以中国管理哲学精髓为核心，驾驭西方管理方法和管理工具，坚持以人为本，以事为经，以物为纬，实现中国式管理的顺利升级。

其实，管理模式的转型不但是中国企业的需求，更是时代大潮对全球所有企业提出的挑战。随着信息化、网络化使人类竞争的焦点由自然资源、资本转移到知识和智力上，随着全球化使组织结构从以往的垂直分工的机械模式转变为现代化水平分工的社会模式，相应地，以往机械的反应式管理必须向一种有机的响应式互动管理转变，管理模式也必须从机械模式向生物模式并最终向社会模式迅速转变。在西方，这种管理模式的转变在20世纪80年代便已开始。

实际上，管理无所谓好坏，也无所谓正确错误，只有合适不合适的区别，适合自己的才是最好的管理模式。作为一个文明古国，中国上下五千年，稳健成一体，尽管经过几次类似于亡国的动荡时代，但民族和文化不但没有灭亡，每经过一次历史的灾难，反而更加光辉而强大，是人类史上绝无仅有的一个奇迹。中国人与西方人截然不同的价值观、思维方式和思维习惯，也鲜明地反映在中国人的管理行为中，潜移默化地融合在我们的管理系统内。中国式管理，强调以人为本，因道结合，以理应变，情、理、法并重，认为稳定比竞争更重要，和谐比效率更重要，价值观统一比个性的解放更重要，许多理念与西方传统的管理标准格格不入，但在知识经济时代，在全球管理模式向人性化管理过渡的时刻，中国传统管理智慧中的观点与最新的管理学思潮不谋而合。哈佛大学东亚研究所所长埃兹拉袄格尔便指出：“由个人主义造成的‘美国病’只能用‘东方药’来医治，我们应该向东方国家学习。”

我们曾照搬苏联的管理模式，曾学习日本的管理思想，也曾引进过美国，欧洲的管理方法和管理工具，但实施中总是水土不服，用起来也总是有心无力，在无所适从中也埋下了许多隐患。东航罢飞事件，从制度角度看便是东航沿用的苏联民航半军事化体制，引进的西方硬性管理体系和新一代飞行员需要尊重、追求自我实现之间的激烈冲突。在今天，在管理科学由基于任务和过程的传统管理方法向着“人性的管理”转变的背景下，中国企业管理升级的关键便是在借鉴外来优秀管理思想的基础上，融合中国传统管理思想精华，打造新的中国式管理模式。而这首先要实现两个转变：

一、在管理核心上，实现由管“事”为本转向以“人”为本

西方的管理方式是围绕“事”(企业目标及其实现活动)建立的，而中国的管理思想是围绕“人”(管理者、员工及其行为)建立的。西方管理的标准是效率、质量，创新、速度、方便、顾客价值等，指导管理的战略理论从泰罗制、科层制、流程管理到价值管理、组织再造、大规模定制、虚拟组织等，但万变不离其宗，管理核心始终是完成组织的任务。

与此形成对比的是，中国传统的管理智慧或思想在针对的对象上主要围绕着“人”，认为管理是修己安人的历程，“观乎人文以化成天下”。对于管理者要“为政以德”，要“正己正人”，管理者要想取得“众星拱之”的效果，就要从自己做起，注意个人的道德修养，正如孔子所说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”

二、在内在管理逻辑上。由以“组织”为起点转向以“人”为起点

中西方之间企业管理逻辑“原始起点”的根本不同在于，西方人管理逻辑的起点是“组织”、而中国人管理逻辑的起点却是“人”。当西方人从“组织”这个起点出发后，它所由此展开的管理逻辑是“组织战略―组织计划―组织结构―组织绩效”，关心的却是整体的组织。是“制度、效率、效益”和三者的关系。而当中国人从“人”这个起点出发，它所由此展开的管理逻辑是“品德修养―人际关系―协调能力―凝聚和谐”，关心的是具体的人，是“你、我、他”和三者之间的关系。

中国传统管理崇尚“和”的思想，这就要求我们的管理者要重视人际关系，重视企业内部员工忠诚感和归属感的营造，在企业中形成和谐的环境，在操作上“动之以情，晓之以理，章之以法”，“法”要有，但“法”是最后不得已才采用的手段，应以情度理，恩威并施，用“情”来赢得员工的心。