让研发为市场负责

为什么有些产品看上去很炫，却没有行销市场，或昙花一现？这与研发是否有直接关系？

当然。“产品开发应该首先是市场开发，然后才是技术开发。”华为公司研发体系构建者、现任北京融智咨询公司董事长周辉对《中外管理》说，“研发绝对不能闭门造车，如果不关注市场需求，就很难对市场作出快速响应。”

正是这个关乎产品生命的问题，在1997年触动了华为公司。

当时，大多数世界一流企业早已在研发模式上推行集成产品开发（IPD），以市场需求为导向开发产品。而华为的研发管理却存在着各种问题：对技术负责而不是对市场和财务成功负责；产品开发周期漫长甚至不能收工，不断进行重复开发；销售人员与研发人员存在矛盾，销售抱怨研发反应速度慢，研发抱怨销售不能带回客户的需求。如此种种，不胜枚举。

形势似乎很严峻。华为内部进行了研发创新的激烈讨论，决定推行IPD，进行研发管理改革：将技术研发和产品开发分离，改“对研发负责的技术体系”为“对市场和财务成功负责”的产品开发体系，基于市场需求进行产品开发。华为今天的成功，与这场鲜明的研发变革直接相关。

从市场需求出发

根据统计数据显示，在中国市场，每年有近95%的新产品以失败告终。是什么导致这些“悲剧”的上演？

“企业发展到一定程度，研发与销售就会产生严重脱节。”周辉如是说。

服务华为公司10年的研发经历，以及近8年为企业咨询的经验积累，让周辉对中国企业的研发模式摸得一清二楚：一是销售起家的企业，缺乏做研发的基因，产品的销售力远远胜过研发能力；二是研发出身的企业，更多的是做国家科研项目，没有把科研的技术成果转化成产品，进而转化成可销售的商品。

这两类企业的根本弱点在于：没有建立包括市场人员构成的产品线管理团队。在这些企业里，研发与市场分别属于两个相对独立的部门，研发过多地关注新技术，而营销则喜欢围绕老客户和老产品开展工作，这通常导致的结果是：对老客户的需求关注不够，新技术、新产品的推出进度不尽如人意。

周辉的建议是，关键在于要发挥市场的作用。一方面，告诉销售人员如何卖新产品；另一方面，告诉研发人员开发什么样的新产品。

要想使你的产品行销市场，就要进行基于市场需求分析的产品规划，包括进入什么样的客户群，如何针对竞争对手设计卖点和开发卖点，进而确定功能和技术，这是产品开发首要的功课。

市场是衔接研发与销售的中场，也是研发和销售的沟通桥梁。构建市场导向的研发模式，必然以建立市场体系为前提，即从市场需求出发。这其中，鼓励研发人员进入营销体系，引导需求，是很有必要的。“产品开发离不开市场，要把懂业务和需求的研发人员放到市场上去，以引导和规划客户需求，快速形成产品。”周辉强调说。

构建“铁三角”模型

中国企业研发最普遍的特征是，做产品开发纯粹为技术而技术，而没有市场经理去了解需求，也没有客户经理去寻找早期的客户群。通常产品是由项目经理来负责，项目经理把产品出去似乎就万事大吉了。

由此导致的恶性循环是：产品开发完了，就交给生产，然后交给销售，实际上交给销售就把问题全部甩了出去。一旦产品出了问题，客户找不到责任人，找到销售说是研发的问题，而找到研发说是销售的问题，互相推诿扯皮是常事。这往往会让客户抓狂！

而研发体系较好的企业通常专门设有产品经理，产品经理是跨部门的，他会组织市场、研发、销售来组建一个团队，这个小团队由他来调配资源，把产品推向市场以后，产品的成败由产品经理及部门团队共同负责。如果客户找到产品经理，他很清楚是销售的责任还是研发的责任。

这涉及产品开发的组织结构，周辉将它总结为“产品开发的铁三角”。见图表。

国内企业往往在产品开发之前，缺少对市场的策划，更缺少对客户需求的理解。许多企业的技术做得很漂亮，但似乎没有吸引眼球的卖点，根本没有早期客户。在周辉的逻辑中，应把技术开发、市场开发、早期客户开发都摆在同等重要位置，而不能过于偏重技术。

基于市场需求的产品开发，市场经理在其中扮演重要角色，发挥着衔接销售和研发的作用。市场经理本身应是懂业务的研发高手，在一线与销售员和客户交流，分析市场，分析需求，告诉研发人员开发什么样的产品。

更重要的其实还是组建跨部门的团队，包括市场经理、研发经理、客户经理在内形成一个产品开发团队，这个跨部门的团队对产品成功负责，这样就不会陷入研发人员开发产品时闭门造车，而销售人员又不能理解产品内核，导致产品卖不出去的困境。

“先开枪，后瞄准”

热衷于先开发产品，并且一厢情愿地认为一定能够占领市场，即便是产品不够完美，也会寄希望于在销售过程中收集需求或者以领导的构想为需求。这是中国大部分技术型企业的惯常做法。

周辉认为，过去的产品是“先瞄准，后开枪”，这种方式是基于技术领先的；而现在的产品是基于市场竞争的，所以要“先开枪，后瞄准”。

因为，如今产品的生命周期越来越短，比如手机的淘汰升级只有三个月，通过先期的技术研发来实现产品的一步到位已成妄想，也就是说，把所有产品都做到完美以后再推向市场，往往会错过最佳时机。“研发人员需要做系列路标规划，按照细分客户群，快速开发产品，推出系列版本。”周辉说。

为快速占领市场，现在包括华为在内的很多科技型企业已纷纷采用这种研发模式，即快速推出第一个版本占领验证需求，继而推出第二个版本占领市场，第三个版本再持续改进。唯有如此，产品开发才能进入一个正向循环。