试论企业购并的财务战略

【摘要】购并活动是公司实行资本营运的重要手段。购并可以给公司带来迅速而巨大的发展机遇，与此同时，又可能给公司造成沉重的负担和财务危机。公司盲目购并以致一败涂地的事例，也是屡见不鲜。因此，公司购并活动的指导思想必须服从于公司的整体战略，并根据公司整体战略的要求，制定相应的购并战略战术。

【关键词】购并战略 垂直型 水平型 整合战略

一、企业购并设定战略目标的必要性

公司在明确其竞争环境、选择了相应的竞争战略后，公司购并就成为实现战略的重要手段之一。公司可以选择通过内部积累逐步扩大市场份额，增加公司价值；也可以选择通过购并现有的公司，迅速提高市场份额，降低竞争风险，增加公司价值。但是公司购并是一项有风险的业务，数百万元的损失往往产生于战略决策上的失误。因此，每个从事购并活动的公司，为了实现目标，都必须制定一个可行的战略，以适应不断变化的各种条件。无论是理论上还是实践中，适用于所有公司的最佳购并战略是不存在的，每个公司都必须根据自己在市场上的地位及其目标、机会和资源，确定一个有意义的购并战略。

二、垂直型整合战略

根据合并的目标的差异，公司并购整合战略的目的可分为纵向一体化和横向一体化战略。

（一）垂直型整合战略的基本特点

垂直型整合战略，又称纵向一体化战略，是相关公司通过购并的方式与本公司生产经营有关联的上下游公司以实现规模经济的战略。

垂直型整合战略的基本指导思想史：公司只有控制生产的每一个过程才能获得长远利益。所以，一般在产业进入壁垒较高的情况下，企业必然会施行这一战略目标。

垂直型整合策略，可以做到分散风险，但同时要求该公司在一个特定行业的固定成本和资本支出大幅增加，这样会导致未来可转换到其他行业的灵活性大大降低。反而将投资风险过度集中于某一行业，实际上并不利于分散经营风险。

（二）垂直整合战略的利与弊

公司为什么要寻求整合？大多数仅仅是为了获得相对稳定的原材料、半成品、产成品的供应，或更好的商品销售市场，或者是为了将经济规模化，在相同的时间，这样的表现在专业化系统中，制造商总是希望增加上游和下游的控制力度和改善他们的经营业绩，这是纵向一体化战略的重点。在实际运用中也出现过很多企业实行垂直型整合战略的情况，如：“长城汽车把垂直整合作为一贯战略，斥巨资收购长城桥业、长福、格瑞特、曼德、杰华、天球等数家企业，经过整合后的长城汽车拥有了研制开发、材料供应、技术创新以及市场营销等一体化的全新格局，这大大地提升了长城汽车公司的市场竞争力，进而成为国内自主品牌中最赚钱的上市公司。”

可见合理地实行垂直型整合战略，可以很好地使企业因为客户稳定、销路畅通，进而实现营业成本降低和经济效益提高的长远目标。

然而在企业实行垂直整合战略决策时，不得不考虑一些问题。很多企业在收购了供货方之后，自认为在获得稳定货源之后，相应的管理成本会大大降低。但是，他们没有考虑到在几乎没有压力的情况下，工作效率是很难得到提升的，甚至会不如以往，这导致实际上企业的管理成本大大增加，同时造成企业的收益相应减少，进而降低了企业的竞争力。类似的情况也会发生在针对于出货方的整合的过程中，新希望公司就是由于在实施垂直型整合过程中，由于投资决策失误导致企业每况愈下，进而破产。

（三）企业在实行垂直整合战略时需注意的问题

当公司决定实施垂直整合战略决策时，必须考虑以下几个问题：完成内部成长的时间是否足够，收购价格与自行创设相比较，与自行创设进行生产的产品相比较，目标公司生产设备所生产的产品品质是否更好。

三、水平型整合战略

（一）什么是水平型整合战略

水平型整合战略的实质就是横向购并，是指生产或经营同一、相似产品的企业间的整合。例如中海油公司与优尼科公司之间的购并就是一种横向购并。根据购并的不同目的，可以分为三种类型：完善产品线与扩大市场规模的动机、提高市场竞争力的动机和以取得基础设备为目的动机。

（二）完善产品线与扩大市场规模的动机

购并公司通过购并取得目标公司现有的产品生产线，在此过程中，购并公司不仅要考虑取得现在的生产技术，同时还要考虑目标公司现有的产品品牌及营销渠道。用水平型整合的方法来扩张产品线，有助于提高企业在购并后对整体市场的影响力，但是在考虑决策的可行性时，购并公司必须权衡此项购并的成本及此项购并达成后所能带来效益。这两部分是相互作用的，如果未来的竞争能力广泛提高，投资回收期自然会缩短。2012年5月23日，浙江利欧股份有限公司（利欧股份）公告称，富士特股东签订了《股权收购意向书》，拟收购富士特的部分股权，收购完成后，利欧股份将持有富士特60%股权。在拟收购富士特60%股份的公告公布后，利欧股份这个中国最大的微小型水泵制造商，终于有望通过“三部曲”式的横向并购，完成公司的泵业全领域布局。山东绿叶制药集团亦通过全资收购四川宝光，扩展其糖尿病领域市场地位，丰富了绿叶制药消化科和骨科领域的产品线。太太药业为了在处方药和非处方药市场寻求突破，将发展空间延伸到生化医药领域。这些都是很典型的收购案例。

但是还需要注意的是，在收购后可能会产生很多前期无法预料的情况出现，使收购后需要投入的资金超过收购前的估计，因此，购并公司在进行战略规划时必须加以防范。

（三）提高市场竞争力的动机

从收购市场竞争的角度来看：购并是最常用的市场竞争手段收购，通过收购竞争对手的方式，可以迅速提高自己的市场份额，从而减少需要承受市场压力。西泵股份公司与重庆江利圣特机械制造有限责任公司并购后，进一步丰富了西泵股份公司的产品结构，完善市场布局，增强市场竞争能力，扩大市场份额，届时西泵股份公司汽车水泵市场占有率将达到30%左右，增强了西泵股份公司在汽车水泵行业的话语权。

（四）取得基础设备的动机

取得对方拥有的基础设备是许多购并行为的动机之一，许多公司在扩大预期的市场需求的同时，出现自己生产能力无法同步的情况，这时假如采用自主建设基础设施、购买设备等方式不仅费时，而且不一定能达到预期效果，这时可并购具有相同特点的公司，这样不仅可以取得所需的基础设备，而且也省去了新员工培训的过程。通常情况下，采用这种方式实施收购的目标公司大部分是财务状态不佳、经营状况紊乱的公司。

四、企业并购战略的优缺点

（一）企业并购的优点

1.可以充分利用对方资源，包括销售网络、管理制度、人力资源。

2.可以在短时间内迅速扩大生长经营规模，确立或巩固其在同类型企业中的龙头地位。

3.可以充分整合市场紧密度，合理使用资源，减少市场资源浪费。

（二）企业并购的缺点

1.容易照成市场垄断，对市场的公平性、合理性造成一定的破坏。

2.风险较大，企业并购后可能由于无法实现资源互补、决策失误等无法实现预期效益，并对企业资金运营造成严重影响。

3.由于双方信息不对称，可能造成高估或低估资产等情况，造成企业巨大的经济损失。

购并事实上只是企业提升资本运营能力、增强企业竞争力的途径之一，建立对应的战略联盟等方式也可以达到同样的效果，如诺基亚与微软的联合，在联合之后微软可以借助诺基亚这一老牌手机巨头推广他们的window手机应用系统，来对抗当今市场占有率最高的谷歌、安卓系统。另外，购并活动有着极大的风险性，它需要企业管理者有着沉着冷静的头脑，合理地制定和运用购并策略。 企业应该结合自身的实际情况，在适当的时机实施符合自己的战略发展计划。

参考文献

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[2] 欧高敦.麦肯锡高层管理论丛[M].生活、读书、新知三联书店，2001.

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