经济增加值(EVA)在国有企业管理中的应用

【摘 要】经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)是由美国思腾思特公司提出的一种基于企业市场价值的业绩评价和管理体系。在国外己经被许多大企业成功的应用，随着我国国有企业改革的不断深入和现代经营管理模式的建立，国有企业也必将把价值创造作为追求的首要目标。本文简要介绍了EVA的内涵和计算方法，分析了应用EVA对我国国有企业的现实意义，并进一步探讨了国有企业应用EVA需要考虑的关键因素。

【关键词】经济增加值（EVA）；国有企业；经营业绩考核

一、引言

20世纪以来，随着社会经济条件的变化，传统的财务评价指标所存在的没有考虑企业的实际资本成本、容易导致管理层行为短期化、有盈余操纵空间等缺陷显露出来。由此，20世纪五六十年代，理论界和实务界开发出一些基础性的“经济价值”指标，如剩余收益、内含报酬率等。1964年，美国的Joel M.stem通过实际考察和深入思考，提出了经济增加值（Economic Value Added，以下简称“EVA”）价值管理体系。美国《商业周刊》在1988年刊登了当年股票市值前1000家公司的排名榜，其中通用汽车和默克制药分别以250多亿美元的市值排在了第六位和第七位。以市场增加值进行排名分析后发现，虽然两家公司的市值都是250多亿美元，但是通用汽车的股东对其投入的资本达450亿美元，而默克制药的股东对其投入的资本仅有50亿美元。从市场增加值来看，通用汽车实际上损失了200亿美元的股东价值，相反默克制药则创造了200亿美元的股东价值。因此，默克制药排名应该远在通用汽车之上。由此，人们开始重新思考市场价值及会计利润对评价企业业绩的适用性。

而我国国务院国资委对中央企业的经营业绩考核从2007年进入第二个任期考核期。据了解，从第二个任期开始，国资委在业绩考核中逐步引入经济增加值(EVA)理念，第三个任期（2010年）已完全引入EVA考核。因此，有必要对经济增加值在国有企业管理中的应用进行一些探讨。

二、经济增加值的涵义与计算

经济增加值价值评估方法是一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度，是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。经济增加值的计算来源于传统的会计方法，但与传统的会计指标不同的是，经济增加值是对企业资产负债表和利润表的综合考量，能够更准确地反映企业价值创造情况。经济增加值的计算中，企业每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，全部资本成本则为加权平均资本成本率和调整后的资本占用的乘积。其计算公式如下：

经济增加值=税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－资本占用×加权平均资本成本率

由以上公式可知，经济增加值的计算结果取决于三个基本变量：税后净营业利润，资本占用和加权平均资本成本率。其中，税后净营业利润衡量的是公司的运营盈利情况；资本占用是一个公司持续投入的各种资本，如债务、股权等等；加权平均资本成本率反映的是公司里各种资本的平均成本。

三、应用EVA对我国国有企业管理的现实意义

（一）有利于真实地衡量国有企业经营业绩

EVA业绩评价指标体系确认和计量了所有资本(包括债务和权益)的实际成本，EVA是企业从税后营业净利润扣除资本成本之后的剩余利润，这种利润实质上就是为投资者所有的真实利润，也就是经济学上所说的经济利润。经济利润比会计利润更能反映企业的真实经营情况，而EVA正是对经济利润的真实模拟。EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本记入资本成本，量化了企业能够提供给投资者的增值收益，消除了传统会计利润对债务资本和权益资本的差别对待，真实地反映股东财富的增加值。另外，EVA指标体系通过对会计数据的调整，减少了传统会计指标对经济效率的扭曲，真实准确地衡量了管理者为股东创造的财富。

（二）有利于改变国有企业管理当局对待风险的态度

根据理论，国有企业管理当局为了自身的利益，不肯冒过高的风险，如为了避免债务过高而带来的财务风险，在融资时过分的谨慎；为了避免现金支付危机而保持较高的现金余额，甚至减少和推迟现金股利的发放，导致现金低效率的使用。经济增加值鼓励在风险允许范围内充分利用债务资本的财务杠杆作用，扩大权益资本的回报率，这是因为计算经济增加值要用到资本成本是权益资本成本和负债资本成本的加权平均值。同时也使国有企业管理当局注意现金流量控制，积极发放股利，降低资本占用成本。

（三）有利于促使国有企业谨慎投资

实现国有资产的保值增值。从EVA的计算公式中可以看出，国有资产不是无偿使用的。使管理当局像股东那样思考，综合考虑收益与风险，规范投资行为．谨慎投资，避免风险投资的盲目性，使国有上市公司在增资扩股上项目时必须考虑该项目的投资回报是否高于资本的机会成本。从而维护国家的利益．实现国有资产的保值增值，同时管理层的努力才能得到认可并可获得高额奖金．否则就要承担离职风险。

四、国有企业实施EVA管理的关键因素

（一）培训和沟通

实施EVA管理，培训员工是最重要的一个方面，EVA不仅仅代表着公司衡量其业绩和员工奖励方式的变化，还意味着在企业经营的方方面面都发生了变化，所有的传统惯例都要改变，从奖励体系到第一线生产流程的资本分配。通过持续的EVA培训，使员工掌握EVA的管理理念及与切身的利益关系。

（二）全面彻底的价值管理

采用EVA所有的4M体系――考核体系、管理体系、激励体系和理念体系，发挥EVA的全部潜力。

（三）尽可能深入的激励机制

奖励方案要上不封顶，因为限制报酬，不可避免地会限制其潜力的发挥，从而限制可能的成就。激励机制还应该包括递延支付机制，以保证管理人员注重公司的长期持续发展。

（四）公司领导尤其是主要领导的全力支持

EVA应被看作是经济指标，而不是财务或会计指标，公司CEO应该担任EVA实施小组的负责人，将创造经济价值确认为公司的使命。

（五）操作简便易行的调整及计算方案

任何复杂的事物都不利于被理解和接受，尤其在应用EVA管理方面，更要突出重点，简化调整项目，使结果方便计算和被认知。

总而言之，国有企业实施EVA是一项系统工程，需要各方面协同配合，共同推进，使其为国家和自身创造更多的财富。

参 考 文 献

[1]韩镔．经济增价值(EVA)的概念、应用和深入分析[J]．周际石油经济. 2010（2）

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[3]迪姆・科勒等．价值评估――公司价值的衡量与管理(第四版)[M]．电子工业出版社，2008

[4]彭有财．EVA评价指标及其在ABC集团公司的应用[J]．财务与会计导刊．2010（3）

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[6]李红川．对建立国企经营绩效评价体系的思考[J]．中国检察．2010（2）