瑞智石油的财务减法

自2014年7月以来，国际油价已接连跌破80美元和70美元两个重要关口，创下近六年来新低。尽管进入2015年2月份，原油出现震荡上涨走势，但油价企稳与否仍然未知。甚至有咨询机构认为，这样的反弹仅仅是来自散户投资者的需求。对于石油行业而言，每天的大起大落确实是“来得太快太刺激”。这一产业链中的各细分领域一荣俱荣、一损俱损。哪些要素可以构成这一高危行业的安全生存法则？瑞智石油建井服务有限公司CFO叶军和本刊分享了油服环节的企业财务价值。

“油价的暴跌、美元的坚挺、乌克兰的战局，以及互联网金融的爆炸式发展，使我们不可能独善其身，只会埋头拉车的CFO已无法在今日的世界里生存。”叶军感叹道，“换一个角度来思考，2014年全球石油价格的下探，对石油行业的CFO来说，虽然面临很多困难和挑战，但也蕴含着创造价值的机会。如果不消极回避，而是乐于面对这些问题并及时制定应对方案，不仅会助力公司化险为夷，还有可能在危机里酿出甘醇的美酒。”

和而不同

作为一家油服公司，瑞智石油主要服务于非常规能源，并在中国、加拿大、澳大利亚设有三个子公司，为非常规油气井项目提供钻探、建井、修井、压裂等服务，涉猎物资贸易、技术咨询与研发等领域。2012年，壳牌公司与中石油双方共同出资成立瑞智石油。这样的强强合作被寄予厚望――壳牌公司的全球市场及先进技术加上中石油的低成本及执行力必能带来高速发展和丰厚回报。

然而仅仅两年之后，2014年开始国际油价节节走低，市场步步冷却，开发成本却居高不下，各种因素导致原来的发展计划难以实现，公司举步维艰。从筹备到建成，从搭架子到战略制定与规划，叶军作为壳牌外派的首席财务官，经历着合资公司从创业到发展、从梦想到现实、从失望到希望的痛苦“联姻”过程。

如何面对这突来的变化？如何权衡企业的近期与长远目标？如何尽快扭亏为盈？当公司面临挑战亟待解决时，瑞智石油两家母公司在解决方案上存在重大分歧：中石油希望通过快速发展来解决问题、更多投入快速发展带动企业发展；壳牌一方则倾向于结构重组、瘦身、节俭，“抱团取暖”。双方股东给管理层发出的不同指示和声音，使得合资公司面临进退两难的困惑与挑战。

“强强合作的磨合反而会更困难。如何扬长避短，最大限度地发挥两家母公司的优势是一种考验。”在这段“联姻”中，文化的差异与冲突不可避免，中石油崇尚的是王进喜式的铁人精神和奉献精神，而壳牌的外企文化更多追求民主和自由讨论。双方派遣人员在领导风格和管理理念方面存在明显的不同，公司首席执行官是中方派来的，管理方式倾向于中式，而壳牌派来的领导团队更“洋范儿”。

为了给双方融合注入剂，作为壳牌派遣到瑞智石油唯一的中国人高管，叶军首先在沟通上下功夫，发挥积极有效的沟通桥梁作用：“我们与股东、董事及管理层和员工充分沟通，并促进他们之间的交流，进一步说明公司成立的初衷及宗旨，明晰企业发展近期目标和远期目标，共同探讨扭亏减亏方案，统一思想、统一看法，努力达成战略目标及其具体实施路线图的共识。”叶军思路很清楚：“一支团结一致、训练有素的‘铁军’是战场取胜的法宝与保证。越是困难的时候，越是考验领导力的时候。如何在新常态下加强与投资人、贷款人、政府、员工和社会各方的沟通与交流，是CFO不可回避的挑战。通过和股东、董事耐心细致的沟通，融合双方文化，为管理层制定的企业战略调整和新的路线发展图争取董事会的支持。同时，及时与公司所有员工进行充分沟通，力求公司上下目标一致，积极实施新的企业战略调整和路线发展图，以达到尽快减亏及持平的目标。只有积极透明的融合，才能保证公司实现正确的前进目标及方向；只有长期稳定的银企关系，才能保证灵活安全的资金支持；只有充分及时的沟通，才能保证员工上下齐心、士气高昂。”

“这前所未有的挑战和相伴相生的机会，是用来证明我们自身价值的。”叶军进一步解释，“在这历史关头，CFO应积极面对挑战，担当新的角色。政府是否还会送出4万亿‘刺激经济’不可而知，但从来就没有免费午餐，CFO一定要稳住阵脚。只有善于在各种历练中甩掉包袱，才会涅重生。保持稳健的资产负债是应付目前宏观经济跌宕起伏的好手段。凡是经历过上个世纪九十年代末互联网泡沫危机的人都无法忘记，只有那些从惨痛教训中吸取经验、坚守到底的公司才有机会成为今天的引领者，而这个道理同样适用于创业初期的瑞智石油。”

减之有道

叶军说，他2014年全年的工作重点就是在做减法：一方面梳理公司现有的规则制定及流程，另一方面重新审视公司组织架构和治理，努力做到高效瘦身、积极控制成本。

叶军积极深入各个子公司开展调研，运用大量一手材料重新梳理并简化企业业务流程和财务流程，实现财务“端到端”的“一条龙”服务，与业务无缝衔接。为了让企业的业务保持“充满激情”与“士气高昂”，叶军带领财务团队集思广益，制定具体的开源节流方案和全面预算，做到所有目标切实落地，关键指标落实到具体的项目及负责人，积极地参与公司战略发展的制定与讨论。叶军对此诚挚地表示：“CFO应该掌握市场动态，参与产品定价，管理整个供应链；应该勇于挑战各种短视行为，注重真正给股东带来长期价值的活动。善于尽早发现潜在的问题，及时解决这些问题，总结经验及教训，不仅积极有效控制成本和风险，而且更能够始终围绕企业价值的驱动力思考与行动，才会成为业务发展真正需要的合作伙伴，摆平蛇市场起伏的蛇门阵。”

以澳大利亚子公司为例，之前的采购、库存与财务流程基本脱节，各个子流程手续繁琐，每一个环节都需要总经理、副总经理、财务经理签字。通过梳理和简化，瑞智石油取消了副总经理的岗位，合并总经理和副总经理，授权及签字下放到业务部门经理，做到预算与费用支出一致。这样，既明确了分工与责任，又提高了效率与执行力。同时，又明确了“端到端”的具体负责人，做到所有流程有具体人全面跟踪。从预算到采购，从采购到入库，从出入库到成本核算再到付款，完整掌握成本及费用支出明细，及时形成各种报告供管理层分析决策。通过调研和诊脉，瑞智石油许多以往工作中的不足与漏洞开始浮出水面并得到整改。

叶军表示，依据“抓大放小”的原则，把握住关键风险点，“打扫屋子”就变得轻松多了。财务部会同各个业务部门，清理历史遗留问题并制定下一步整改方案，整个过程始终透明并与业务部门紧密联系，争取相关部门的配合与支持。“比如，某些需要分摊的公共费用（维修保养、集中采购等）需要业务部门提供更为合理、准确的分摊原则及方法。再比如，每天每个业务板块甚至每台钻机及每个技术服务的费用报告，需要业务部门及人事部门按实际情况告知财务及时入账。以前都是财务统一集中分摊，造成费用不清楚、业务不认账、结果不管理的状况。通过‘打扫屋子’，一方面清理了过去的积弊；另一方面又为下一步实现更加科学、清晰和透明的费用数据分析打下良好的基础，这让财务与业务部门的精益化管理变得更为顺畅。”叶军对此过程十分满意。

瑞智石油刚成立的时候，几乎所有的业务及财务流程都采取“拿来主义”，套用双方股东现有的样板。这种做法的好处是架子搭得快且好，但弊端是太“高大上”，往往水土不服，1+1反而小于1，流程繁琐复杂，效益低下。善于运用减法让瑞智石油这艘小船掉头更快，在变幻莫测的国际局势中随时调整战略，把握好自身的平衡。通过宏观经济形势及竞争对手的分析，叶军随时组织公司内部管理层研讨会，带领财务团队通过实际数据及材料分析回顾公司成立以来的经营及财务状况，对公司布局及时进行调整，实行精细化管理。精简人员机构、调整企业投资的领域和速度、企业财务和业务流程再造，这一系列“减法”为公司带来了新的活力。叶军说，在这场“瘦身计划”中，建班子是确保财务能否在企业中发挥作用的关键。为搭建国际化的财务团队，叶军带领团队一边学习铁人精神，一边努力做到人才本土化与国际化的相结合。通过“请进来”和“走出去”的战略，达到不同文化及企业背景的人员充分沟通和融合，做到“一个公司，一个团队”。瑞智石油把来自荷兰及加拿大的员工“请进来”在北京工作，也把中国员工派去澳大利亚及加拿大工作。通过这种交流，不但促进了相互了解，而且提高了业务及沟通能力。

作为新的企业战略调整和路线发展图的一部分，财务团队自身也重新调整为更加简单、分工明确和扁平化的组织机构，真正做到一人多岗，人人都是多面手。叶军取消了所有分公司的财务副经理，改为财务经理一人负责制，同时向总部财务及分公司项目经理汇报。这既节省了费用、提高了效率，又为危机中的风险适时瘦了身。

力控风险

作为企业的“守门人”，一定要做好风险控制以及各种应急方案，并且使这些方案切实可行。叶军半开玩笑地说，每天晚上都要问自己，心中是否踏实、能够睡一个安稳觉？是否记得上一次讨论风险矩阵是什么时候？最近一次应急方案演练的时间及跟踪更改方案的进展如何？他强调，CFO们不仅要预见企业发展过程中的风险，还要制定合适的风险控制策略，帮助企业实现安全的可持续发展。要真正做到企业价值的捍卫者，必须用好风险管理这个工具，并将之落地。

风险矩阵图的合理运用对于处于创业期的新公司非常有帮助。新的环境、新的设备、新的队伍，各种不确定性给合资公司的业务计划及预算制定带来极大的挑战。有效运用风险管理工具进行风险分析，可以帮助管理层清醒地认识公司面临的主要机会及风险，并制定切实可行的方案，将风险变为机会、将机会变成现实。叶军关注到每一个微小的环节：“每次的业务计划和预算更新都会包括详细的机会及风险分析、潜在的价值及影响、发生的概率，以及具体实施方案（包括行动人、需要的支持及关闭日期）。同时公司还会定期向股东及董事汇报风险应对行动方案的进展，并寻求股东及董事的指导意见。”

作为财务核心政策之一，在壳牌公司的风险管理政策基础上，叶军自瑞智石油成立之初就量身制定了合资公司风险管理手册，将风险管理落实到各个子公司及业务部门。每季度带领管理层定期进行风险矩阵图讨论及更新，真正做到在实际中灵活有效地运用风险管理指导日常工作。“比如在加拿大项目的投标准备中，财务带领项目组讨论并分析项目面临的主要风险，制定风险矩阵图。针对不同的风险建议采取相应的应对方案。通过合同谈判，设立费用年度审核及调整机制，与业主共同分享人工、物价、材料等涨价风险。对于最低工作量保证及提前终止的风险，在合同中设立赔偿金及设备购买赎回的条款。对于汇率风险，管理层则决定自己承担风险。风险矩阵图及应对方案有效地指导并促成了项目的谈判，捍卫了公司的价值。”叶军十分看重全方位力控风险的意义。

“危”是所有人都躲不过去，必须应对的；而“机”则是摆在每一位财务人员面前的机会。传统的会计核算、资金结算、员工报销等基础工作正在逐渐被弱化，相当一部分“低附加值”的工作不断被外包；财务人员面临的挑战是如何更多地为企业创造价值，如何锤炼财务人才在风险中的需求结构和技能提升。对于财务人员来说，要获得更好的职业发展必须转型，成为懂管理、懂业务、懂财务的复合型人才，应该走出传统的“记账”角色，尽早向新型的管理会计转型。叶军向记者总结道，“财务角色应当不断扩大到更广的领域：调整战略、IT、风险管理、兼并收购、税务合规等等，帮助企业制定未来的发展战略和规划，积极参与企业的日常运营，了解企业的优势与不足，做好员工的绩效考核工作，成为业务发展的良好伙伴。CFO只有与生产、营销、技术部门合作共赢，才能真正为企业创造价值。只有始终站在战略发展的高度，以CEO及CFO的视野看问题，石油业的CFO才能做到彻底的角色转型，将风险降服，而要做到这些最终都要归结于正确的行动与审时度势的能力。”