神华集团:逆势作为

7月18日，中国煤炭工业协会对外公布的数据，今年前5个月，我国规模以上煤炭企业利润同比下降43.9%，亏损企业亏损额达198.58亿元，同比上升134.6%。中国煤炭企业的黄金10年已经过去，对于处于逆经济周期下的企业而言，寻找有效的管理模式，或许能够缓解内困外扰带来的阵痛。

“尽管煤价下降很快，煤炭市场的竞争也进入白热化阶段，但神华集团上半年仍然保持着较高的盈利水平，这与有效的预算管理密切相关。”中国神华能源股份有限公司财务总监张克慧在接受本刊记者专访时表示。

内部挖潜

外部环境的恶化无疑挤压了中国煤炭企业的生存空间。对此，张克慧表示，外部环境的变化是预算实现程度的一个条件，内部管理提升则是一种手段。“但外部环境的变化不以人的意志为转移，内部管理提升却可以由人为来确定。所以，外部环境影响企业预算是肯定的，而预算又会对管理提升提出新的要求。”

神华集团在编制预算之初，首先要考虑外部环境变化对预算的影响，对资本市场的考量，符合国资委的考核要求、分析集团自身的产能也是其编制预算的边际条件。之后，神华集团预算编制会根据目标指引，满足各方利益的需求。待这些条件确定后，再推出预算的目标值区间。

事实上，任何企业面对外部环境的变化，其预算都有两条路可走，一是调整预期，二是内部挖潜。“外部市场一是影响产品价格，二是影响市场份额，前者不以人的意志为转移，而后者却是可以拓展的。所以，尽管今年煤炭市场不断变化，但我们并没有调整年初的预算目标，而是通过管理提升来挖掘企业内部的潜力。”

在张克慧看来，管理提升的核心，仍是降低成本。在神华集团，其每月都要重新核定成本，然后据此再做出其他安排。比如调减非生产性支出、调整投资计划、降低单位产出成本等等，这些重新梳理既定支出的措施，将尽可能地降低成本，以弥补由于价格、市场变动带来的部分影响。

“我们不仅要考虑今年的预算问题，同时还要考虑明后年的预算问题。所以我们要优化资本结构、开支结构，以保证企业未来两年仍处于低成本运营的态势上。而所有这些，都是企业做的管理提升的重要内容，管理提升就是企业在受到外部环境约束时，仍然会达到预期目标的一种手段。”张克慧称。

“两下两上”

在企业中，预算难落地的首要问题就是“编不准”。

“对任何企业来说，将预算编准都是极大的考验，而对煤炭企业而言，难度尤其大。第一，由于市场波动，煤炭企业无法预计未来状况；第二，由于行业竞争激烈，任何一家企业都无法左右市场走势；第三，煤炭企业受地质条件影响，生产成本本身具有很强的不确定性。”张克慧称，“因此，这就会造成管理层与基层之间产生信息不对称的问题。因为存在信息不对称，管理层就不能够准确掌握基层实现预算的努力程度和实际情况，而这些就是影响预算难落地的主客观因素。”

神华集团的预算编制过程被称为“两下两上”。首先是由计划部门组织编制各个单位的生产经营计划，并对煤炭、运输、电力、销售环节的能力进行匹配。同时，财务部门根据外部环境预判以及利益相关者的需要，设定预期利润目标；然后，财务部门对计划部门提供的经营计划进行优化，判断是否能够达到预期目标。在集团的总体计划与总利润目标可行性通过后，将其与业务量进行配比，并分解到各个子公司，这是“第一下”。

利润目标分解到子公司后，子公司再向下细分，直到各个厂矿层面，产量的分解也在同期同步完成。基层单位在完成利润目标和产量目标的分解后，可能会对目标的实现难度提出意见，并将意见反馈到管理层，这是“第一上”。

基层的意见反馈上来后，管理层会根据他们提出的意见的合理性做出部分调整。“总体上调整的幅度并不大，因为在‘第一下’的过程中目标与能力的匹配已经比较合理。但基层单位会对较为具体的成本、费用提出建议，所以，他们的建议反馈上来之后，我们还是会再做一次调整，这次调整后确定的就是极为具体的数据。”张克慧说，“这是‘第二下’。”

事实上，“第二下”的过程就是预算落地的过程。其中，神华集团对各个厂矿的成本、利润以及产量的具体目标都会随着“第二下”落下去，然后各个厂矿根据具体目标，再向管理层报备分解到月度的数据，由此完成“第二上”。

“原来的编制预算都是‘两上两下’，即基层单位先编，然后把预算目标汇总到集团管理层，再分解到各个方面去调配，之后基层单位再调整，把意见反馈到管理层，管理层最后再确定预算目标。由于在预算编制过程中，基层单位往往站在自身利益角度考虑，使上报预算出现较大扭曲，因此自下而上编制预算准确度不高，而我们现在采取的‘两下两上’模式，就能够有效地解决这个问题。”张克慧说。

资源配置

预算管理落地的第二个难题，是怎样定一个合理的绩效考核目标，把各个基层单位的主动性调动起来，并使其管理能力和管理努力达到最大化。“这是我们的一个难点，因为面对市场环境，我们还可以根据经验进行判断。但是对基层单位的主观因素和能力的考量，只有通过考核机制才能进行考察。”

但问题并不是如此简单。当预算不作为考核指标的时候，各基层单位对预算都不重视。但当预算作为考核指标的时候，它的落地又成为了难点：因为各基层单位都要与管理层进行博弈——基层单位的任务量越小，效用就会越大，绩效效益就越高，但管理层则希望他们能够获得合理的任务量，再加上信息不对称，合理的预算考核指标的设置就难上加难。对此，张克慧说：“在这种情况下，预算不作为考核指标的时候就编不准，一旦作为考核指标的时候就更编不准了，因为基层单位会把很多的主观理由转变成客观理由，反馈到管理层去。”

为此，神华集团采取了有效的措施，在绩效考核的基础上，利用资源配置对基层单位超出预算部分的特殊贡献进行奖励。管理层会根据以往的经验，给各单位确定具体的基本考核值，即各单位的最低目标值。如果有超额贡献，神华集团管理层就启动总经理奖励基金，对超额贡献的部分进行奖励。对此，张克慧说：“这种措施能够鼓励基层加强努力程度，进而增加绩效。实际上，我们目前是在预算基础上，将年度预算作为基本考核目标，增加的是月度预算的奖励比重，即只要月度有超额部分就奖励，最后达到全年预算目标就再奖励，这样就能更好地保障预算管理的落地。”

在企业中，预算管理的最重要功能就是配置资源，即把有限的资源配置到最能产生绩效的地方，产生最大的效益。“目前，这种方法已见成效，我们效益好的单位现在保持得更好。这些效益好的单位会拿到额外的奖励，这样就能调动大家的积极性。当然，如果某个单位效益不好，集团管理层就会控制其对资源的获取。”张克慧说。

CFO作为

针对煤炭市场瞬息万变的特点，神华集团将预算滚动从之前的季度或者半年滚动一次，调整为现在的月度滚动一次。“实际上，我们每个月的月度目标是单独下发的，但这个月度目标是根据全年的预算目标而定的，分解下来，就是为了保证在实现全年的预算目标的时候，能够分解到月度中去。”而对月度预算滚动的推动，不仅是预算落地的实现过程，也是CFO的一项重要工作。在张克慧看来，在企业预算落地过程中，CFO的首要任务，一是要清楚企业预算难落地的症结，二是要提出合理的解决方案。

同时，在管理层提出预期目标后，CFO还要判断该预期能否完成、差距有多大、内部还有多少潜力等等问题。“有时候管理层制定的预期非常高，CFO就要对预算的合理性有清晰的判断，对所有的预算边际条件进行考量，然后再提出解决方案。”她说，“在提出解决方案之后，CFO每个月还要去重新评估原来的边际条件设置，了解原来的判断是否正确，然后调整相应的方案，并紧盯方案的落实。”

另一方面，预判也是CFO的主要作为。对此，张克慧认为，CFO的预判能力要从平常积累、持续地对整个行业的产业结构、整个市场的走势情况，以及国际的经济形势等进行系统的研究。比如在神华集团，张克慧不仅每天都要关注电力、钢铁、建材等煤炭下游市场需求的情况，同时还要关注进口煤量的变化、煤炭替代品的科技发展等可能对中国煤炭市场形成重要影响的信息。“CFO不仅要关注信息，自身还要形成准确的判断，比如产品价格是高还是低、运力是紧还是松，以此为基础才能合理判断出企业的整体目标能否实现。当然，CFO还要关注政策、税费的变化以及劳动力成本的变化等问题。”张克慧说，“最后，更重要的是，CFO还要积极与最高管理层进行沟通，确定其预判与管理层的预判能否形成共识，而达成的共识就很有可能成为最后总目标的预判，进而做出合理的预算。”

在预算编制完成后，CFO就要紧盯预算的落实情况。“此时的CFO就是执行者，每月都要紧盯预算的完成状况，这也同样是我的工作。”张克慧说。