神华战略转型实践启示了什么?

危机更是一次创造性的破坏，为未来的复苏和繁荣杀出血路，必然伴随大治理、大重建；经济格局的改变，意味着企业拥有更多的主动权。

当前，国内的各大央企都在搞“战略转型”，比如中石油、中移动、鞍钢等等。那么，究竟什么是“战略转型”？“战略转型”与一般的企业管理改进和提升有何区别？或者说，多大程度上的“转型”才能称之为“战略转型”？

一般来说，企业转型是一个比较泛的称谓，转制、转轨、转行、战略转换等都可以称为企业转型。而从其本质来看，“转型”往往意味着对现有模式的改变和革新。企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于所处行业的衰退，企业发展前景暗淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长点，使企业获得新的生机。其主要表现为对企业的关键技术、产品结构、目标市场以及经营模式进行调整，乃至重构。可见，企业战略转型的本质是，为了达到可持续发展和永续经营的目标而进行的彻底的转变，是企业进行的积极主动的变革。

神华集团有限责任公司（简称神华集团）是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。神华集团国有资本保值增值率处于行业优秀水平，企业经济贡献率连续多年居全国煤炭行业第一，年利润总额在中央直管企业中名列前茅，安全生产多年来保持世界先进水平。

全球经济一体化背景下，世界经济遭遇寒流，中国难以独善其身。当2009年美国金融危机来临，神华和其他央企一样，清醒地意识到，“全球共此冷热”，中国经济必将受其拖累，必须做好准备，积极应对困难和挑战。与此同时，神华集团领导班子敏锐察觉，与危机相伴而来的，不只挑战，还有机遇。全球经济的发展规律清楚表明：危机，是危更是机；每逢大危机，全球经济的短时失速只是表面，放在更长的一个时段里，危机更是一次创造性的破坏，为未来的复苏和繁荣杀出血路，必然伴随大治理、大重建；经济格局的改变，意味着企业拥有更多的主动权。中国企业需要在挑战中看到机遇，更要在挑战中把握机遇。正是基于这一基本认识和判断，神华集团在危机面前顺时应势、运筹帷幄、创新谋变，进行了两次战略转型，在危机中逆势上扬，经济总量实现了3年翻两番的跨越式发展。

2009—2011年，通过战略转型度过危机

神华集团对国内外的危机与挑战进行了反复的分析与论证，最终得出“危机与机遇并存”的基本论断，并认为经过了长达10年的积累和储备，集团完全具备了应对危机的实力和快速发展的条件。经过多次论证和谋划，制定了“做大、做强、做精、做优”的战略目标，努力促成第一次战略转型。

1.做大，实施大销售战略。全球经济最稀缺的资源是什么？神华的基本判断是：市场。谁能够创造出新的需求，谁就能在全球经济中处在一个主动地位；谁处在一个竞争优势的地位，谁就能发展。神华实施了大销售战略，并按集中整体、分层能级的管理模式，着力打造市场营销、设计管理、采购管理、项目管理、技术创新、职能管理六大功能。形成了以市场开发为龙头、快速响应市场的组织结构，为战略定位和目标的实现提供坚实的保障。

2.做强，推动技术创新。央企大而不强仍不足以抵御外部冲击。做大就是要提高产品的市场占有率、提高企业在行业内的影响力和话语权、提高带动社会资源的整合能力。做强就是提高企业自主创新能力、提高技术开发能力、提高科学管理水平、提高发展质量。

3.做精，提升管控能力。2010年10月8日，SH217工程作为神华集团的信息化主体工程正式启动。工程主体目标为通过产运销协同调度指挥、人财物协同资源整合两大横向平台与一体化纵向管控平台的建设，全面提升集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、本质安全管理、集约化服务、综合管理七大业务能力，促进集团经营管理集约化，生产管理效率最大化、生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现再造神华并建设世界一流能源企业的宏伟战略目标。

4.做优，实施人才战略。企业要做强做大，人才是关键。神华集团主要采取了五项措施提高人才质量。一是拓宽各类人才成长的绿色通道。从原来的行政管理与技术两条通道，扩展为职能管理、营销管理、项目管理、采购管理、施工管理、工程设计等8条通道，让拥有不同专长的人才能够在相应通道上加速奔跑。二是实施了薪酬制度改革，实施岗位、能力和绩效收入的匹配。三是建立人才引进机制，广泛吸纳集团内外部各类人才。四是建立人才约束专项机制，探索企业年金制。五是和高校、专业培训机构合作，全面培训专业人才，提升人才的综合能力。

经过三年艰苦卓绝的奋战，既定的战略目标均已超额完成，可谓“全面开花”。经济总量方面，实现了三年翻两番的跨越；技术创新方面，在薄煤层开采、加长工作面和大采高开采、自动化工作面开采、放顶煤开采和煤层自燃发火防控技术、煤间接直接液化方面取得一系列突破；集团管控方面，信息化水平由C级成功进入A级，信息化项目管理团队获得了“PMI全球项目管理大奖”；人才战略方面，成功引进大量高端人才。

2012年，积极推进战略转型应对严冬

2012年，全球经济复苏趋缓，下行风险加大。美国经济增长乏力，欧元区经济濒临衰退，新兴经济体增速持续回落，世界经济形势不容乐观。国内库存增加，原煤产量增加8％，净进口增长78％，冲击国内市场；与此同时，环渤海指数下降11％，煤炭价格持续走低，二季度煤炭发运量下降10％，企业盈利下降20多家。官方公布的中国一次能源结构中，能源剩余可开采总储量，煤炭59％，石油3.4％，天然气1.3％，水能36.5％，也就是说，中国在未来一定时期内，是以煤炭为主，石油、天然气为辅，风能、核能、太阳能等其他能源为重要补充的一次能源结构。神华作为中国最大的煤炭企业，它要承担的政治责任、经济责任、社会责任很重。

经济格局的改变，意味着企业拥有更多的主动权。有了上一轮成功渡过危机的经验，中国的企业在这一轮严峻的考验面前，做好了过严冬的准备，成竹在胸。

1.促进管理提升。神华主要做出三方面的努力。一是实施煤电运一体化战略、发挥一体化运营优势；二是深化全面预算管理、强化跟踪、评价与考核；三是提高资金使用效率、提高精细化管理水平，对标世界一流等。

2.实施低成本战略。神华主要在三个方面做工作。一是通过成本对标、双增双节、降本增效等，多管齐下，全面压缩非生产性支出；二是系统提升运输能力，完成现有港口二期、三期工程，加快珠海、浙江、福建港口的建设，开辟新通道（三线南下、集通铁路至东北、海江联运至重庆）、新市场（华东、华中、西南）、新资源（进口煤炭）；三是深层次地推进大销售战略，购销联运，自产煤、外购煤（国产和进口），提升国内、国际煤炭经销能力。

3.实现铁路、港口、航运一体化运输网络建设。神华集团通过大力建设一体化的煤炭运输网络，为公司的煤炭销售提供了稳定和可靠的运输保证，也有利于公司降低成本、更好地服务于客户。

4.发展低碳经济。煤转化项目是神华发展低碳经济的主要抓手，工程从开工至今已经过去四年，预计到2014年6月将完成一系列研究和试验，并实现注入30万吨二氧化碳的试注目标，实现长周期运行，该项目标志着我国已经拥有全套的二氧化碳地质封存技术，成为世界上第一个实现全流程二氧化碳捕获及咸水层封存的国家。这将有助于我国清洁利用煤炭资源，缓解温室气体减排压力。

5.积极开展海内并购。神华抓住电力板块的特殊机遇，利用境内外资产价格大幅下跌，在自建大容量环保机组为主的电厂的基础上，抓住经济发达、高负荷、高电价地区的火电的收购兼并，并积极推进国际化进程。

经过此次励精图治，神华集团管理提升效果显著，荣获“国资委管理提升示范企业”；经营业绩持续攀升，经营质量持续提升，上半年实现收入增长20％，煤炭单位生产成本有效控制在8％以内；产业链一体化低风险优势突显，各板块之间合并抵消前，经营收益增长3％；通过并购孟津电厂、神皖能源、巴蜀电力、福建能源、重庆万州等，神华的发电业务进入快车道，总装机容量增长33％，发电量同比增长21％。

神华的发展战略，首先是坚持自主创新，坚持产业升级，坚持国际化的技术创新，这是最重要的；转变机制、提高素质、走向国际、扩大市场，增强核心竞争力。这是神华应对危机为全国煤炭企业提供的经验，也是神华发展转型为全国煤炭企业所做的示范。