财务控制在地勘单位项目成本管理的运用探讨

［摘 要］针对目前企业在项目成本管理上存在的问题及原因，探讨在项目生命周期各阶段的全过程成本管理的财务控制。

［关键词］地勘单位 项目成本管理 财务控制

项目管理是指企业运用系统工程观点，对所承包的工程项目实行全过程、全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置和动态管理，这是国际上通行的成熟的先进经验。我国最早引进项目管理是在20世纪80年代初期。

20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，项目管理成为现代企业的最新管理科学，它被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的有效解决方案。项目管理分为两个阶段：80年代前为传统的项目管理阶段，80年代后为现代项目管理阶段。

现代项目管理的整个动态过程分为立项、计划、执行、控制和收尾五个阶段。引入了包括目标管理、全面质量管理等先进且行之有效的管理办法，通过项目风险预测和管理，将市场经济中不确定因素带来的损失降至最小，达到充分利用资金、提高施工质量、提高企业效益的目的。企业经营是目的，项目管理是手段。企业的成功在于有效地推行项目管理。

一、地勘单位项目成本（费用）管理的现状

地勘单位目前的工程项目分为三类：第一类是由地勘费支付的地质找矿的钻探坑探等工程项目，包括区调、普查、初勘、详勘等，业主是部或局，实施是地勘单位。第二类是承包由社会资金投入的各类工程项目，包括社会资金的地质勘查、水工环、地质灾害治理、公路工程、房屋建筑、港口、水利、市政、地下建筑等工程，业主是社会上的法人或投资机构，承包者是地勘单位或所属企业。第三类项目是由自己投资的建厂、建站、改造老企业、资源开发等，资金是靠局扶持或单位贷款。

地勘单位的项目管理经过多年的实践已取得了重要进展，但目前很多工程项目仍存在着质量事故、工期拖延、费用超支等问题，有的已严重影响了本单位的经济发展。如在地勘费支付的项目上，资金被挪作他用，成本费用在各项目间的随意调节，目的是年终财务报表中的结余为零。自己投资的建筑安装工程以计划充当预算，财务控制环节形同虚设，财与物浪费严重。在承包社会工程项目上，项目管理水平低下，导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方面严重失控。项目实施过程中，投资缺乏预算管理，随意性较大；不重视项目前期准备工作，项目资金不能落实到位；截留、挪用、挤占、浪费项目资金成为普遍现象。几年下来，不但没有积累资金，反而亏损严重，经济效益差，严重影响了地勘产业经济良性发展。现以地勘单位项目管理为主，重点分析其在项目成本（费用）管理效果不好的问题和原因：

1.项目成本控制方法落后

目前地勘单位仍基于定额和部门分摊以及成本结算等管理方法最终很难实现项目成本的最低化和项目价值的最大化目标。造成问题的根本原因是仍使用传统的财务会计核算方法，即注重的是记账、算账、结算和项目成本的反映。这仅是一种为反映项目的实际成本状况而设计的管理方法。所以现有项目成本控制方法无法真正为项目成本的控制提供基本的手段和方法，因此提醒财务人员有必要按照现代项目管理和管理会计的思想与方法，去建立一套更注重项目成本的事前控制、事中控制与信息反馈的项目全面成本控制的模式和方法，以便更好实现项目成本控制的根本目标。

2.项目财务管理体制设计问题

地勘单位在项目施工阶段，项目中期的财务管理体制设计不合理，缺乏全面预算管理，导致财务混乱，无法准确核算项目成本----收益。如没有编制项目资金预算，擅自对外筹资等；固定资产与临时设施采购、维护管理、报废处理；项目存货管理问题；项目债权债务管理的问题；项目成本费用管理的问题，无明确、详细的费用和成本预算，成本费用执行的结果没有和预算项目一一对应和进度比对；工程成本项目的划分和归集不统一，无法保证不同项目收入利润口径的相对一致。导致个别项目出现净利润没有全部及时上交，用作其他开支。财务部门要单独设立工期项目和账户，反映项目的工期成本，积累数据，在成本分析的基础上，提出降低质量成本的建议和意见，提高项目的整体效益。

3.项目成本超支问题

项目后期在决策时，常常出现成本超支的现象。在项目结束时，很多都难以对整个项目进行全面的审计，大多粗略审计后就将审计结果报上级公司管理层，这就谈不上对审计报告讨论分析，做出评价。

二、财务控制对项目管理的作用

1.改善项目管理层的管理模式

财务管理作为价值增值的主要手段，不再仅是传统意义上的财务人员所从事的一系列的财务活动，财务控制也不再仅是专业人员对资金运动的有效控制。从其控制主体上讲，财务控制的主体应该是地勘单位法人（董事会），传统意义上的财务人员和经营者只是现代财务控制主体系统中的分层主体；从财务控制的内容上讲，财务控制不仅是资金运动上的控制，更重要包括对资金运动过程起调控作用的系列制度，因为这些制度是财务活动的有力保障，为资金运动过程提供了运行轨迹，从而一方面提升了工程项目财务控制在财务管理活动中的核心地位，另一方面也增强了财务控制的功能。

2.保障现代项目管理制度顺利实施

首先，对项目所有者来说，他最关心的是其投入资本的安全性和收益性，即实现资本保值、增值目标，而这一目标的实现必须有有效的财务控制做保证。其次，对项目管理者而言，财务控制是其履行受托经营责任、实现项目经营效益最大化目标的重要保证。再者，财务控制能够协调所有者与经营者的利益冲突，使控制双方建立起相互信任的关系，从而保证现代项目管理制度的顺利运作实施。

此外，财务控制还对项目管理起到保证业务信息和财务会计资料的真实性和完整性，以及项目财务活动的合法性的作用。

三、全过程成本管理的财务控制

在市场经济的大潮中，每个地勘单位都会遇到一个又一个具体的工程项目，这些项目联系着能否按期竣工、质量的优劣、经营目标的实现、单位形象的树立等等一系列重要工作，都直接和地勘单位的存亡或成败有很大的关系，特别是地勘单位由事业体制向企业体制转变的过程中，项目管理显得尤为重要，抓好地勘单位内部所有项目的成本管理是提高经济效益的重要任务。项目管理之一的项目费用，是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、税金等。项目费用管理又叫项目全面成本管理，就是在已批准的预算范围内、确保项目保质按期完成。换句话说，全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。它是全过程即整个生命周期的成本管理，从项目生命周期来看一般包括如下四个主要过程：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。地勘单位的成本管理应着重抓好这四个阶段的财务控制。

1.制定可行的资源计划

资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源、设施及其他各种资源等。项目资源计划涉及到决定什么样的资源（人力、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一项工作执行过程中，因此它必然是与费用估计相对应起来的，是项目费用估计的基础。

2.做好项目成本费用估算

成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各种活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。包括初步项目成本估算、技术设计后的成本估算（预算）和详细设计的成本估算（最终估算）等几种不同精度的项目成本估算。项目生命周期包括多个阶段，各阶段都以一个或多个可交付成果作为标志。针对各阶段特定的成本管理任务，需要分阶段编制成本估算，因此，成本估算是贯穿项目整个生命周期的一种管理活动。

进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。成本估算是一个不断优化的过程。

3.加强项目全过程的成本预算

成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动，它又称为项目成本计划。项目成本预算的结果是确定出相对合理与科学的项目成本控制基线。

在进行项目成本预算的过程中，需要使用总预算确定的方法、进行预算分解和调整的方法、预算投入时间安排的方法及详细预算的方法，也可以使用计算机软件去进行这些工作。具体的项目成本预算的方法同估算方法，包括自上而下估算法、参数模型估算法和自下而上估算法。施工项目各阶段成本预算应做如下工作：

1.开工阶段编制预算

（1）根据ISO―9001质量体系中的设计程序编写施工设计，并组织专家评审，按照批准后的设计编制工程预算书；

（2）根据工程预算书，及时编制出各种材料采购计划单；

（3）收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；

（4）认真阅读与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款，为今后预算管理工作打下基础；

（5）对施工进程中采用的新工艺、新技术、新材料，单独编制相关的专门预算另报业主。

2.施工阶段落实预算

（1）对于闭口承包的工程项目，项目预算人员应按项目划分，结合施工进度计划、设计变更单、联系单重新编制施工预算，找出与预算的差距，为今后决算的调整做好基础工作。

（2）对于开口承包的工程项目，项目预算人员应积极主动与业主代表接触，及时督促业主早日审定施工图预算，敲定工程造价。工程造价的及时确定，有利于各施工阶段的进度款拨付。先干后算将会在后期结算阶段使项目部处于十分被动的局面。

（3）无论是闭口承包还是开口承包，为了使项目管理处于先进的管理状态，唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算，分部预算不仅能满足项目施工管理需要，还能满足项目成本管理的需要。

（4）对于设计变更、签证要及时计算，做到当月完工当月计算，当季完工当季计算，并及时编制补充预算，保证工程价款的真实可靠。

3.工程竣工阶段编制决算

（1）工程竣工阶段，项目预算人员应先准备以下结算资料：①施工承包合同、竣工图、设计变更联系单、现场签证单、施工组织设计，以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料；②甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录、当地造价部门颁布的各类调价文件。

（2）结合以下预算及时编制竣工决算：①项目工程施工图预算；②设计变更预算；③项目现场签证预算；④材料差价预算；⑤政策性调整预算。

（3）工程项目竣工决算编制完毕后，项目预算人员应积极主动与业主或审计部门进行沟通，抓紧时间核对，努力争取在有关条款规定的期限内办理完毕结算手续。

良好的项目成本预算控制可以为项目带来可观的效益。

四、落实成本控制

成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更，涉及项目成本的事前、事中、事后控制。项目成本的事前控制指对可能引起项目成本变化因素的控制，包括分析影响成本变化的因素并制定应对措施，落实控制；事中控制指在项目实施过程中的成本控制，包括找出成本偏差及其原因，然后设法消除成本偏差等；事后控制指当项目成本变动实际发生时对项目成本变化的控制，包括项目结算，对超支情况核实和控制，总结经验，对后续活动成本科学预测。

地勘行业工程施工受地质风险、施工风险、采用工艺等多方面的影响，其工程施工成本管理是经济管理工作中的重心。成本控制主要关心的是影响改变费用发生的各种因素以及费用确定发生的管理和调整。成本控制的内容包括：监控成本预算执行情况以确定与计划的偏差，对造成费用基准变更的因素施加影响；确认所有发生的变化都被准确记录；避免不正确的、不适合的或者无效的变更反映在费用的归集里；确保合理变更请求获得同意，当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段成本和项目成本总预算。成本控制还应包括寻找成本向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其他控制过程如项目范围控制、进度控制、质量控制等相协调，以防止不合适的费用变更导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。

总之，地勘单位的企业化迫在眉睫，在工程项目管理上也没有别的路可走，只有按照现代项目管理的科学模式去实施，发挥企业化过程中潜在的动力，以人为本，调动广大职工的积极性，才能有利于企业快速发展，才能实现地勘人再造辉煌的愿望。