公路监理企业职工薪酬核算与管理存在的问题及应对措施

摘要：1988年国务院做出在土木工程建设领域中实施工程监理制度的决定，交通部成为全国实施工程监理制度的首批试点部门之一。监理制度实施二十余年来，对促进我国公路建设工程管理水平的提高发挥了重要作用。作为公路监理企业的一名财务工作者，本文通过自身实践，将工作中碰到的薪酬核算与管理方面存在的问题及应对措施分别加以阐述，以期为公路建设事业做点贡献。

关键词：公路监理薪酬问题措施

中图分类号：U492.8+5 文献标识码：A文章编号：

按照交通部的有关规定，目前公路工程监理仅在施工阶段实施，因而公路工程监理实指公路工程施工监理。它是指具有相应资质的监理单位，按照国家有关规定受项目业主的委托，依据监理合同，对工程施工质量、安全、环境保护、进度、费用等方面实施的监督和管理活动。[1]

公路行业近十年来不断地进行着改革。曾经公路建设项目的设计、管理、施工、监理都是由公路系统内部完成，属于事业性质，政企没有分开。随着改革的深入，一些部门相对独立，公路监理企业就是改革的产物，它名义上独立于公路施工企业和公路管理部门，是工商部门注册登记的企业法人。其实质与其他部门还没全部或者完全分开，对外是独立法人形式，对内是母子公司或总分公司的形式，人、财、物没有完全的分离，属于集团式的管理模式。当监理单位承担一个大项目或同时承担多个项目，对专业技术和管理人才有很大的需求量，而内部资源又有一定的限度时，这就需要多部门、多专业相互配合。其中，人的流动是最大的配合，而频繁的人员流动会给薪酬的核算和管理带来很多问题。下面笔者仅就自己在实践中因为人员流动形成薪酬核算与管理存在的问题，以及应对措施，谈点不大成熟的看法。

一、存在的问题

（一）集团内部人员频繁流动，形成工资重发、漏发。一条公路的建成，是需要很多部门的配合，集团内部人力资源共享，会最大限度的利用它。当某个部门或项目急需某人时，常常是领导与领导之间交涉，直接就将某人从一个部门调至另一个部门。而调动的信息总是滞后一步到达各人力资源部门和财务部门，这样就会造成工资的重发或漏发。监理公司经常会与路面公司、路基公司、设备公司、设计公司等部门发生人员交流，下面举个案例：

案例1：20**年6月12日，马某应领导安排从监理公司（子公司）借调到某施工项目部，监理公司和项目部是两个独立的单位，只不过统一隶属总公司领导，但这两个部门是独立核算，自负盈亏。总公司一个月之后才对这两个单位下发调令：监理公司停发马某调出月当月工资，由项目部发放。项目部从成立到正式发放工资是二个月之后，而监理公司是次月6日前发放上月工资，领导之间人员调动的协调，具体办事部门或人员并不知情。结果，借出单位（监理公司）按常规造表发放了马某调出月当月的工资；项目部按调令也发放了马某调入月当月的工资。这无形就重了一个月，多发了一个月的工资。接到调令后，监理公司财务人员同项目部财务人员协调，请其扣回在监理公司多发放的那个月的工资。但项目部财务人员也有难度，她扣款得有依据。没办法，监理公司财务人员只好向马某直接索要。但，由于现在工资的发放都是银行，当事者不一定知道他重发了工资；再一个原因，修路都是非城区，他要找个机会回到城区核实确实多发了一个月的工资后，他才会退回。经过反复崔要和等待，最终要回了重发的工资。

公司大，人力资源共享，人员调动频繁，像这样的重发工资的事比较多，有责任心的办事人员会去追回重发的工资， 没有责任心的会不了了之，因为要钱比发钱难得多，再说工资多发的责任也非要钱人造成的。如此以来，最终会给企业造成经济上的损失。

还有因人员调动而造成漏发工资的事。由于人员的调动而造成调出、调入单位都漏发了被调动者调动月的工资，都以为对方会发。这样不会给单位带来经济上的风险，但会给个人造成经济上的损失。

如果像这样调动的人员和次数少还好说，事实上，笔者就碰到过一个人一年被展转借出过五次。如果再多一点人员调动，如果人员调动次数再多一些，如果管理继续不及时的话，工资的发放就非常混乱了。

（二）监理企业内部人员频繁流动形成的工资多发或少发。

集团大，人力资源共享，人员流动频繁容易形成工资重发、漏发。其实，管理不善，即使是监理企业内部也容易形成同样问题。随着公路体制改革的不断深入，监理企业也逐步市场化，成为独立法人，从市场寻找生存的空间。无论是高速公路还是干线公路，或者村村通公路； 无论是省内还是省外，只要是资质允许，一定会去投标，尽可能的增加市场份额。那么在监理企业中最大成本项目的工资管理就显得尤为重要。

随着企业的市场化，为了激发员工的工作热情，体现相对的公平，工资等级会更加分明。工资薪酬的多少会与工程量的大小、工作环境的优劣、工程期限的长短、个人的职能岗位等等挂钩。同一个人以上任一条件发生变化，工资额度就可能发生变化，这就需要薪酬制度更加健全，管理更加要及时到位，否则工资就会多发或少发，形成错发。笔者在实践中也时常碰到，下面就举一个案例。

案例2：刘某20**年9月12日结束了A工程项目监理任务回到公司机关，在该项目上工资标准是作为一般技术人员定为每月2500元；20**年9月20号，又被派往另一个工程不大的B项目，担任该项目监理负责人，工资定为3000元。刘某一个月分别在三个地方工作，均受公司经理口头指派，也没下达什么调令。为促进工程管理，方便考核员工，一般每一个工程项目的工资都是单独发放。A工程项目部从刘某离开之日算起，按每月2500元的标准发放了9月份12日以前的工资；B工程项目部从刘某报到日开始算起，按每月3000元的标准发放了9月份20号以后的工资。二个月后，刘某回家休假，到公司机关询问，才知道，原来，因为领导的口头调令使他一个月去了三个地方，负责人事的人力资源部和发放工资的财务部都不知情，结果少发了他9月份回到公司机关工作的七天工资。

刘某一个月之内调动了三个不同的工作岗位， 并由三个地方按照三种标准发放了该月工资。虽说是同一个人、同一个单位，因为管理的模式不同，形成工资发放的途径、工资发放的时间、工资发放的标准的不同。低能力的管理水平容易使太多的不同出现工资发放的问题。

公路行业不仅有野外作业特点，而且还有季节性作业特点。一般来说，天气越晴好、热，越利于公路施工，最怕下雨和霜冻，因为无法施工。下雨还好点，因为时间不会很长。霜冻天就很糟糕，少则二个月，多则半年，所以这时候人是闲置的，为了节约人工成本，部分人只能拿部分工资，还有部分人会被退回原单位或被解雇。旺季缺人，淡季裁人，人员多少的变动也容易造成工资发放的问题。

二、应对措施

不管是集团内部各部门之间，还是监理公司内部各项目之间，公路行业野外变动的工作地点及季节性的工作特点决定了人员变动的频繁性和不确定性，从而使得工资薪酬管理的难度增大。下面仅就我个人在实践中摸索出的经验，谈谈一些应对措施。

（一）健全人事管理制度

1.设立专门的机构，制定可行的人事管理制度。专门的人事管理机构，即：人事部或人力资源部，该部门主要处理员工的聘请、培训、调动、考核、办理晋级或辞退等事项。机构设置完善后，配套的就要制定相应的各方面的人事管理细则，即人事管理制度。