沙上的城堡

在一团乱麻的状况下,室内设计行业凭借“乱拳打死老师傅”的勇气和魄力仍能开创出如今的局面,不可不归功于这火热的时代:可是,没有一个行业永远遍地是黄金,青春期再漫长也将过去,能否升级主板,凤凰涅是行业同仁们急需深思的。

设计企业不曾摆脱的阵痛

李　浩

从起初简单的装修施工到现如今林立各大街巷门楼气派的设计企业公司,室内设计行业可谓是发展蓬勃。其实真正算起来室内设计成行成业的过程也不过三十来年的时间。在设计师这个职业已渐渐得到尊重,设计公司业务应接不暇的今天,大家近乎忘记了那段从“泥瓦匠”、“装修佬”蜕变而来的曾经,也没有人关心过,到底有有多少“先驱”设计公司,又是因为什么原因悄无声息的覆灭在市场的浪潮中。

当记者走访广州思哲设计有限公司董事长兼总设计师罗思敏先生问及旧时行业现状时,罗思敏感慨说,虽然上世纪90年代行业操作模式不如现如今这般系统、先进,但市场气氛反比现今健康有序,因为市场需求井喷式出现,而正规的设计公司凤毛麟角,在不存在恶性竞争的前提下专业设计公司之间颇有惺惺相惜之意。然而,当谈到那些曾辉煌一时最终倒闭的公司时,公司管理问题成为他所说的最频繁字句。罗思敏认为,尽管专业竞争的加剧导致部分公司不断流失客户,带来生存上的压力,但在彼时中国遍布国有企业的背景下,自营的设计公司在管理上无先例可鉴,能依靠的只有老板的领导力和洞察力,才是“前浪死在沙滩上”的重要原因。

聊及如今行业现状时,罗思敏用了“紊乱”二字评价。在采访过程中,其他有着丰富阅历的设计公司老总也不约而同的表达了同样的观点。进入21世纪后,越来越多的人才涌入室内设计行业,一方面带来了新鲜血液,但也让行业变得更加紊乱和无序。营销手段五花八门、专业水平良莠不齐,人员流动过于频繁等等问题都让希望长期、良性发展的设计公司大伤脑筋。特别是人才问题,引起了众人的一致共鸣。在以脑力创意为主的设计行业,不稳定的人员构成有时足以令一家公司致命。在思及这一现象解决之道时,罗思敏表达出他的矛盾心情:设计公司需要有流动,如不流动,就会缺少活力,思维僵化:但是过快的流动,对公司的稳定不利。所以相对稳定是必要的,相对流动也是必要的。他说,人力资源管理的好坏,是衡量设计公司企业管理水平优劣的一大指标。

罗思敏先生从1983年开始从事室内设计行业,1988年3月创办中国第一间民营室内设计事务所――“思哲设计”,是行业内最早经营设计公司的一批人中的成功代表,经过市场的磨砺和洗礼,公司的生存早已不是核心所在,他更关注的是企业稳定而活力发展的问题。

但对更多的年轻老板来说,经营管理的难题才刚刚摆在面前。初成立的公司一无客户积累,二无品牌宣传,三无资金优势,要想与根深叶茂的大设计企业竞争,毫无疑问异常艰难,大批怀揣梦想的“企业家”胎死腹中由此成为常态。前年全球金融风暴一刮起,各地中小型设计公司立刻风雨飘摇,脆弱而惨烈的牺牲在动荡的市场面前便是一明证。但淌过来的不见得就走上了康庄大道。在记者走访中调查中,大部分这一类型设计公司老板均表示公司开了之后反没了创业初时的激情,整日为了业务烦恼,根本无心沉在设计之中,还不如当时只做设计师时自在。

室内设计公司的困扰说起来仍集中在企业管理者的身上,大多设计公司老板都由设计师转变而来,设计师大多比较感性,崇尚自由,感性思维要远远大于理性思维。当身份发生转变时,所有的矛盾便接踵而来。在经营与设计之间,个人定位已经摇摆不定,更别说有更清晰而科学的发展思路。他们当中的大部分虽然能够驾驭项目的设计流程,但对于如何规范行政管理,如何扩张业务领域、如何控制企业成本、如何建设企业架构、如何打造企业品牌等基本上一窍不通,全靠从业过的公司经验参考以及个人的摸索。

“家家有本难念的经”。已度过生存难关的设计企业同样有着经营管理的烦恼。相比之下,这些貌似欣欣向荣的企业遭遇的瓶颈问题更显得有“技术难度和含量”。作为行业中坚力量的中型设计企业,一般泛指规模在20人―40人之间的公司,而正是这种可上可下的局面令经营者头疼。发展看起来比较稳定的中大型设计公司,大都已经摸索出一套自己的管理模式。但分析起来还是以老板为中心的家长式管理比较多。这种管理最而显而易见的好处便是权力集中,执行力比较顺畅。但随着公司规模扩大,部门增多,人员急增,它的弊端也非常明显。公司管理者的时间一旦大量占用在处理日常事务上,便容易忽略对公司设计作品的把控,做为设计类型的公司来说,这是极其危险的;而现今大多数的企业公司都由老板的知名度来带动公司业务,老板的行政专断以及对设计成果的署名权及相关荣誉的占有也抹杀了员工的激情,并带来消极的抵制以及人才的流失。如果老板将重心挪至设计,一摊子的琐碎事务又将影响到公司的正常运转。在记者的调查中,大多管理者都采取不断探索、调整管理方针的办法来解决当前困境,但又大多在顾此失彼中苦苦挣扎。也有一些设计企业尝试引进企业管理的专业人才来打破这一迷思。然而,室内设计行业有较强的专业性要求,专业管理人才对行业不熟悉,对各部门的职能划分了解不够全面,对设计师群体特征不明了,生硬将其他领域、行业的管理模式嫁接于室内设计公司,结果多半更恶化了企业内部环境,也因此残酷的现实是,这种“跨领域”的合作最终多是不欢而散,绣球还是回到了费劲心思的老板身上。

在采访中记者还了解到,目前有一些起步阶段发展顺畅的设计企业开始了求大扩张,攻城略地的战略部署。急就章一般增设子公司、分公司、办事处,并野心勃勃将触角伸向景观规划、陈设配饰、家具设计生产乃至其他相关行业。能规模化、集团化发展,对于一家企业的市场份额占有率、市场抗压力、盈利机会来说,从理论上是可行而可喜的。可是,如果这一切建立在尚不成熟、稳定的企业运营机制基础上,就虚妄的如“沙上的城堡”,不堪一击。

从目前的情况来看,这类“奔跑”型设计企业的现状确实不容乐观。事情的发展并不如决策者预想的那般理想,将企业带到一个无法驾驭的规模或者根本不擅长的领域,导致出的不仅是进退两难的尴尬局面,其之前所有的积累可能付之一炬的巨大风险,更叫人为之捏把汗。

观之以上种种,在一团乱麻的状况下,室内设计行业凭借“乱拳打死老师傅”的勇气和魄力仍能开创出如今的局面,不可不归功于这火热的时代。可是,没有一个行业永远遍地是黄金,青春期再漫长也将过去。能否升级主板,凤凰涅檠是行业同仁们急需深思的。

本刊上海:室内设计企业管理探讨论坛编录

对于室内设计行业来说,虽然起步弱小稚嫩,但也不至于曲折坎坷,在经济持续飞速发展,城市化进程不断加快的背景下室内设计行业可以说是顺风顺水,天时地利。在这点上室内设计行业非常幸运,并没像其它行业一样经受太多内忧外患的考验和打击;但也许正是因为少了暴风雨的洗礼,冷冬的蛰伏,也滋生出行业虚妄、浮躁、良莠不齐的风气。

室内设计行业企业体量偏小,规模大多在10―50人之间。这种特定的行业环境带来了很多人的误解,认为室内设计是一个低门槛的行业,似乎轻易就可以组建一家公司。在这种心态认知下,越来越的多的设计师从员工转变成老板,甚至最后演变成了榜样模式,虽然这让很多设计师看到了“出头”的方向,但对于行业来说或许并不是好事。古语有云:生于忧患、死于安乐。轻易的“成功”让设计行行业处于一个疲懒的状态,在追求利益最大化的背后忽略了自身建设,山寨横行的业界也因此丧失了设计的原动力,将行业推入了一个危险的边缘。

公司模式现状倒像培训班

吴军宏:我是从1996年开始进入室内设计行业,这十多年间经历了很多,一直在摸索,希望找到一个比较好的路,曾经多的时候手下也有二、三十个设计师,现在反而把规模缩小了。实际上,发现任何的形式都有它很多的弊端,而且真正困难的是很难吸引到好的设计师在一个团队里面工作。我们尝试了各种各样的方式,但现在中国的现状就是这样,每个人在这里学到东西之后就希望到其他地方去,特别是我们这个行业门槛很低,只要有几个客户,只要稍微有一点点基础就可以开一个小的事务所慢慢的开始做,就像我们当初也是这样过来的一样。这里面有几个方面的原因:第一,前面说的中国的市场比较大;第二,因为设计是很特殊的行业,很多客户是冲着个人设计师的影响力去的。前几年,我个人的作品出的比较多,这几年,有了更多的手下发现精力都是放在指导他们怎么做,但是最后出来的效果,总归不是自己亲自做出来的那么完整,不管怎么样他们会加入很多自己的东西。结果,我发现自己成了业务员,这样一来,等于是帮手下的设计师做助手,我帮他们谈客户、挑材料,出了问题帮他去现场解决。现在还在不断尝试,从前年开始,把很多手下开掉或是放到外地得分公司去,让他们自己去闯。反过来我就带几个助手只做精品。我觉得,这是不是就是设计师未来正确的道路?任何一个设计公司都会存在这样的问题,当你做到一定的程度,规模可能很大,但是却做不出好作品来,我们可能更像演艺界的歌星、影星之类的,就是说你慢慢越来越出名,你的出场费越来越高,或者说你的片酬也越来越高,我现在就是想走这条路。

还有一点是现今正和几个设计师朋友组成新的设计公司,大家是合伙人的性质来,很多东西还在摸索。但迄今为止觉得起码有这样几点好处:第一,可以节省成本。不需要几套财务人员、几套行政人员,只要一套复印机、一套打印设备、一套办公设备就可以了。我公司的场地可以共用会议室,这是最简单的,不说其他的合作,最起码几个小的设计公司合在一起可以节省很多成本。第二,在宣传上,我们以团队的形象出现,可以让客户感觉实力更加雄厚,在宣传形象上占一定的优势;第三,在运作过程中到底会产生什么好处,现在我们还不得而知,最起码我觉得至少前面两点就已经有很多好处了。

崔骏:刚刚听军宏说的这些,我们都在经历。从公司发展的情况来看,我们现在都有一个目标就是要把精品概念推出去,把每一个项目的含金量提高。在以前的时候我们一直担心没有客户怎么办,但仔细分析起来我们已经有了一定的客户积累,也有了一定的社会的积淀,这么多年的说客户源积淀。现在担心更多的还是作品质量的问题。

刚才军宏还谈到一个问题,就是如何让自己空出来。我现在也是,但和他的方式有点不同,我把所有的设计师都变成助理,其实以前也谈不上叫设计师,就是一个绘图员,所有东西都是我做,做完之后再必须坐在电脑面前说这根线怎么画,那根线怎么画。这样发现他们累,我更累。现在看来我们做的事情倒像是一个培训班。告诉他们大的方向,让他们分析以前做的案子,问他们理解了吗?直到他们理解。

现在我发现杂志上经常有我们的案子,单独一起看还可以,但是,堆在一起简直是一模一样的,真的很恶心。让他们去分析,每件案子点出元素让他们自己做。其实,我发现自己已经枯竭了,发现自己没有戏了。但是真的没有戏了?是真的枯竭了吗?其实也不然,我有底蕴,有功底却因为太多事情,让我没有时间去看资料,没有时间看怎么办呢?就吩咐手下帮我去看,看完之后把亮点跟我说一下。

吴军宏:实际上,我觉得我们还要探讨一个问题就是说何为设计公司,到底什么样才是真正的设计公司。比如说深圳的一些比较有名的,还有一些是港台的、境外的,这里面各有各的优势,我觉得这也是我们要探讨的问题。

崔骏:其实,我们现在不仅仅是设计师,说大一点是企业家,说小一点是小老板,就是什么事都管。尤其是现在我们涉及的一些新的内容,对材料的要求,那些一般设计师是没概念的。但是什么都自己做,亲历亲为,又哪有时间。现在我基本上不做案子,前期我不进入,拿出几个元素来,放得好或不好,我回头再审。这里面会出现一个问题就是他们的工作量会增加,但是,我省出了时间,我宁愿让他们做十遍,也不要我做两遍,这是我现在目前的状态,以及现在走的一条路。同时,在这样的情况下,他们提高相对较快一些,而且这个方式是谁都可以这么干的,找资料总可以找,用不着我来教你,你认为好的找出来,如果再不好的,找出十个元素,我挑一个出来。

还有一点,在家装设计里面我最不主张原创性的。因为家装的原创跟商业空间有一定的区别,原先我们做了很多所谓原创性的,可能我和军宏的立场不一样,原创性的东西多了以后,相互的呼应以及感觉都要走得快。而家装往往业主和客户都有资金控制,原创性的东西进去之后,资金往往控制不住。对一个家装来说,成本控制不住,就会引起客户的一些误解。在一般的情况下,我们可以把自己称之为设计师,而我们设计的东西永远不应该是自己的,应该是对方的,是客户的,我们不能做主体,只能做客体。

夫妻档、兄弟档的最终结果出了事再说

崔骏:从公司管理层面来说,夫妻档或兄弟档,有一定的弊端。从夫妻档来说,我们根本上是失败的,因为作为公司和企业始终有个原则,公、私必须要分清楚。管理分工上我是做具体的执行,我老婆是做制度的设立、规划,她按照她理想状况去设置、操作而又没有沉到具体事务上,而我则是沉到下面天天游着的,想换气的时候,她又不让,所以就蒙死了。

我要听她的,要不她说我带头在公司里面造反,我会因为情面不去执行,会造成有一些东西走偏,应该改的地方没改变,就会造成隔阂。最后只能拖成出了事再说。但这已经在很好的操作层面,既然说夫妻档不好,去培养这方面的骨干做这样的事情更好?也不见得。但是,常态的设计公司都不大,撑死了三、四十人,我们公司只有二、三十个,加上分公司四十个人不到。实际上,每个公司都不一样,它有人治和法治,现在我们公司里面法治占70%,人治占了30%,其实都是法治,真的要有变通,如果没有变通,真的就完蛋了。今年上半年公司走了业务骨干,而今年我们的业务状况反而是最好,什么原因?这个就是这个业务弊端造成的。有时候,我简直想不要

干了,就当一个打工者。

吴军宏:我觉得夫妻档也好,兄弟档也好,同事档也好,都存在一个弊端,合开一家公司,你去管什么,我去管什么,而这个正好适合他当然就好了,但设计公司都存在管理上的问题,没有管理专业的人才。关键点在于设计公司规模大都很小,很难请职业经理人来管理。但夫妻、兄弟、同事、朋友,不管你是否适合都要做管理。我觉得应该是存在这样的现象。

崔骏:这个问题我一直在反思,尤其是今年。反思过程中得出一点经验就是谁是核心竞争力,所有的部门按层级管理分清楚,然后只抓那几个人,所有人必须围着我转。以前不是围着我转,是围着事转,天天跟出租车司机一样开着车到处转。现在要求经理工地上和工程上的事情全部把控,我只问工地有没有问题,其余的我不管。

吴军宏:我觉得你现在运作比较成功。不管怎么样,最主要是你挣到钱了。只要挣到钱了,就是说这家公司有成功的面。崔骏这样又觉得不对,如果说公司挣到钱了,只能说一点就是作为老板的我挣到钱了,公司绝对没有挣到钱。所以,我个人来说这种模式是失败的,假如我生个病怎么办?公司可能就垮掉了。对我个人来说,现在的做法是没有问题,但从企业管理角度还存在一定的弊端。

吴军宏:在我们是四个人合作,有合伙人的好处是公司规模可以变大,公司大了就可以请职业经理人来做,职业和非职业人员在管理上多少会存在区别,他受过专业的训练,能够制定合理的制度,能够有很好的执行力,而设计师大都很感性的,思想很跳跃性,管理恰恰是我们所欠缺的。合作经营的最终目的是我们需要有一个好的管理团队,来帮我们真正的科学的管理。

在公司的经营模式中我有一个想法,我们这几个人做精品,当成公司的样板,然后让手下的设计师不需要有很好的创意,把元素穿插在里面做一些改变,以流水线的形式来做项目,这样也能更好的束缚设计师单飞的现象。假如下面的设计师悟性高,我们吸纳他为初级合伙人或者高级合伙人。以成为一个良性的阶梯形式,等我们老了以后,退休在家依然可以有很好的接班人。

崔骏:但家装设计公司要做大几乎不可能,因为项目的规模局限了公司的规模。

公司现行管理弊端讨论

吴军宏:说到室内设计公司的企业管理,以前管理纯粹靠的是经验,公司每年都会做行政管理制度还有薪酬制度,这对一个企业来讲相当重要。但很多公司都忽略了,觉得它是一件简单的事情。实际上,好的薪酬制度可以更好的激励员工,体现员工的价值。什么叫价值?上次我听了一个讲座,不是我给你多少薪水,就是体现你有多少价值,薪酬仅仅是一部分,还要有其他方面的奖励,比如说名誉、精神上的奖励。不要因为我们是小公司就不去考虑,觉得只有大公司才会这样。如果我们要让公司有良性的发展,在很多层面上我们要科学的去管理,包括怎么样让员工觉得有价值。所以,我们一定要从现在的经验管理向科学管理过度,当然这句话说起来比较空洞,因为我们终归到底只是一个小设计公司的老板,实话说对企业管理这块除了凭借自身的经验,并无其它优势。如果硬搬其它行业的企业管理模式,设计公司的现状又不同于其他企业,所有的价值是靠人的脑力来体现的,算是比较务虚,不像其它行业靠流水线、机械就能完成价值。作为设计公司,人性化管理和制度化管理是要并存的,首先要让尊重设计师,要让他有价值的体现。所以对于我们来说任然在摸索之中,可能对于行业来说也是这样。

崔骏:什么地方人治、什么地方法治。公司规章制度的制定,管理层级的划分,实际上这里面构建的是法治。但真正的难点还是在于执行的力度,比方出了问题,我们都会在制度之外来综合事实状况去分析。制度是泛指的,具体状况没有考虑到的事情就是所谓的人治。但是人治东西多了,就是意味着制度有问题,超过30%一定有问题。但是我们是一年调整一下制度,制度不可以说是下个月调整,错了也一定要执行,一直要执行到年底。

吴军宏:制度一直改就成了废纸。每年都变员工会想不知道你明年要变成什么样。还有一点就是如何提升设计激情,就像很多公司,除了老板以外,其他人都没有激情,我们现在也在犹豫,到底是让下面的员工成为机器里面的零件,还是让员工成为独立的机器。

其实公司可以经常召集大家在一起沟通,对好作品进行分析,通过对作品探讨的来提升设计水品。还有一种公司拿出一笔资金来,根据你获奖的程度不一样,专门进行奖励,合伙人和员工都一样。还希望我们每年最好做一到两个跟商业没关系的案子,以探讨和实验学术性的角度去做。实际上,这不是形式上的东西,我觉得根子上可能还是要从公司的架构上去打破一些东西。我觉得真正要激发员工的创意的激情、设计的激情,要让他们不断的提升自己,我们现在引进国外合伙人这种制度,当你的设计水平达到一定的制度,我就可以吸收你为初级合伙人、中级合伙人、高级合伙人。骨子里面的东西才是对他们最有促进力,达到一定韵高度的时候,我就可以让你不一样。从普通员工到管理者,我们可以给你更好的位置。很多公司位置感是很重要,我坐在这个位置上就证明我的能力是跟你们不一样,很多能力是体现在细小的东西上面。让每一个员工都有奋斗的目标,而且让他看到别人成功的经验,同样跟我一起上去的时候,这样就有动力。

崔骏:从人员流动普遍很大这个状况,我做一个分析,这跟中国人才制度以及劳动的制约有很大的关系,他可以很不负责任的离开你的公司,你要明白一点,你把一个很重要的案子交给你的设计师,假如有问题老板就会负很重的赔偿,这个员工有责任吗?没有责任的。而国外有责任的,他在公司里面,同样的职务是不能做的。每一个人的欲望和对金钱的需求,是永远不满足。我们中国的大环境造成了他们可以不负责任,而你企业必须负责。他们一走我们受到很大的冲击,他们没有任何责任,他走了还要让他好好的走。

吴军宏:我了解史南桥、梁志天他们也存在很强的人才流失问题。但他们不一样,因为很多设计师都愿意去他们公司,就是要去学东西,学完了再出来。大多数的设计公司能够导入很好的管理体系的不多。稍微好一些的像姜峰、陈立坚,他们可能还是管理者,我倒是觉得深圳比我们上海的一些公司更注重这一方面。先不说深圳设计怎么样,最起码他们的整个市场行为,无论营销和管理,比上海做得更好的一些。最主要一点大家眼光要放长远,不要只局限于眼前,不要计较小的得失,要求大同存小异性,一定要有一个大目标,有共同的理想。但仔细分析起来会发现确实很难。像设计师个性都很强。但必须要经历一个阵痛期。

特别约稿:室内设计行业企业管理解析

陈立坚

陈立坚建筑设计顾问有限公司,98年成立于香港。通过与多家境外著名设计公司的合作交流,开拓了更为广阔的设计视野。随后返回内地延伸品牌,经过十多年的横向拓展、纵向渗透,汇聚了行内众多的设计精英,建立起一个庞大的设计队伍,成为一个以合伙人制度为运营模式的强强联合的CLJD设计联盟,目前有各类设计人员120人左右,成为中国知名设计

企业管理新模式典范之一。

室内设计行业在中国市场来说可以算是一个新兴的行业,无论是资历还是成果,在国内仍处于一个摸爬滚打的阶段,离国际水准有相当大的一段距离。真的要感谢中国市场这些年来的发展和进步,为这个行业带来很多学习和进步的机会,我们不断探索,不断求知,不断谋求稳健发展的道路,可幸的是,经过社会和市场这么多年的考验,我们不但没有被市场淘汰出局,我们还从刚开始几个人的小工作室发展成一个一百多人的设计联合体。这一切变化,都归功于我们整个团体不断观察市场风向,不断寻求贴台市场发展的工作方式,渐渐地摸索到了行业的脉搏,渐渐顺应了行业方展的方向。今天我们抛砖引玉,跟大家一起探讨一下室内设计行业在市场经济的浪潮中的企业管理问题。

室内设计行业跟一般的行业有很大的区别,在创意产业里面也属于比较难管理的一个行业,它有以下几个特征:

1　室内设计企业的老板一般都是学艺术或与室内设计相关的专业,对企业管理并不擅长。

2　室内设计企业是一个主要依靠脑力劳动者进行专业知识的创造、生成、转移、应用和管理的组织,其员工绝大多数是创造型员工。因此,其人力资本在整个生产成本中占很大比重,而物质成本所占比重较低。

3　室内设计企业的员工流动性比较强。创意型企业产品制作过程中所运用的知识、智慧以及创造灵感和临场表现,都是员工本身内在的东西,是企业无法给予和提供的,因此,也是无法控制的。室内设计师不但是在演绎客户的梦,也是在演绎自己的梦,他们往往追求更大的活动空间和舞台。所以,室内设计企业员工对企业的忠诚度普遍不高,为了追求其自身价值的实现和在更大的舞台上施展才华,一旦有机会或诱惑,他们就会离开原有的企业,流动性比较高。

4　室内设计企业工作时间不确定,工作过程难以监控。室内设计人员的工作主要是依靠自己的知识、智慧、创作灵感以及临场的发挥。有时灵感来了可以忘记了时间的存在,没有灵感或发挥不好时,正常工作时间也无法完成任何工作,劳动过程往往是无形的居多,其工作时间很难严格的规定。因此,一般企业那样的固定劳动规则并不适用于室内设计企业,而且很难对劳动过程起到监控的作用。

5　室内设计企业的出品是将生活、艺术、经济、技术、心理等各个领域内的多种因素综合起来的一种创作行为,它不能脱离文化内涵,不能忽视生态的平衡,也不能缺少质量的保证和科技的含量。因此,其出品的市场价格不能简单地以几分成本加几分利润来计算。同理,员工的收入也不能简单地用固定薪酬来计算。

室内设计行业是一个比较难管理的行业,室内设计人员也是一群比较难以管理的员工,他们普遍具有以下特点:

1　个性张扬,我行我素。室内设计企业的出品是知识含量和文化韵味很高且极具创意的精神和物质并存的,它要求员工不是被动地完成工作,而需要张扬自己的个性,发挥自己的特长,这就决定了其员工的工作环境与一般企业员工的工作环境有很大的不同,这种环境要求有利于激发员工的灵感和创造性思维,强调工作中的自我引导。因此,室内设计企业人员倾向于拥有一个不受企业条条框框的约束,能够展示自我个性的平台,表现出对工作场所、工作时间的灵活性和宽松的组织气氛的渴望。

2　具有较强的独立性与合作精神。每一个设计人员的思维是有差异性的,他们总是希望挑战别人没有进行的工作,希望每一次工作都是全新的,没有任何重复的。每一个设计项目也都是有差异性的,它不可能进行流水线作业,但是个人的能力毕竟有限,而项目的工作量却是极其庞大的,设计人员往往倾向于分散化、精英化,采取优势互补的方法,实行灵活多样的合作形式,与其他设计人员不断地建立伙伴关系,取得竞争优势并创造更大的价值。因此,设计人员不但要具有较强的工作独立性,而且还必须具有很强的合作精神,只有这样,才能更好地完成更大的工作目标。

3　独特的价值观。室内设计企业的员工是创新型员工,而且是不同于一般知识型企业的员工,是属于知识型员工中较高层次的专业化人才。要把一个项目设计好,不但要具备室内设计相关的专业,还要涉及生活、艺术、经济、技术、心理等各种知识。金钱不是他们追求的唯一目标,他们更加有着发挥自己特长和成就自己事业的追求。跟一般企业的员工不同,室内设计人员很关心自己的作品,很在意自己的作品是否能够得到客户的肯定、其价值是否得到社会的认可。因此,一方面,设计人员热衷于挑战性的工作,每完成一项作品,具有很大的成就感,是一种体现自我价值的方式;另一方面,他们不仅参与作品的设计环节,往往还参与到与客户的交际当中。根据室内设计企业的特征和员工的特点,室内设计企业的管理架构不能照搬一般的企业管理模式,宽松自主的工作环境虽然有利于创作人员的灵感发挥,但是不利于项目管理及行政统筹,严格刻板的条条框框又限制了员工的创意发挥……而且一般固定的薪酬制度也没办法运用在室内设计企业的人力资源管理当中,室内设计人员除了对成功作品有成就感,裸的金钱更具有吸引力。室内设计企业的根本和核心是设计人员,因此,室内设计企业要健康发展下去就必须建立适于室内设计企业特性的运营模式以及符合设计人员特点的人力资源管理模式。

根据我司多年来的经营和总结,我们认为合伙人经营制度是室内设计行业发展的趋势,是室内设计行业走向成熟、趋于强大的运营模式,目前国际上很多知名建筑、室内设计机构都是采用合伙人经营制度,而在国内市场能够站稳脚跟,在行业中占有一席之地的设计公司也都采用了合伙人经营制度。

所谓的合伙人经营制度就是摒弃以往的固定薪酬制,采用合理的合作方式来联合有实力的设计师、设计组、设计团体来共同经营项目。采用合伙人经营制度有以下几个好处:

1　提高设计师的自由度。

越优秀的设计师越有个性,越想拥有自由的创作空间和时间,合伙人经营制度可以让合伙的优秀设计师自己管自己,自己把握项目进度。

2　提高设计师的忠诚度。

铁打的营盘,流水的兵,再好的企业也没办法永远留住优秀的员工,人往裔处走,只有让优秀人才变成老板,那才能真正留住优秀人才。

3　提高设计团队的竞争力。

室内设计在国内发展了几十年,依然没有出现一个有足够规模、有足够国际影响力的设计公司,当然这里面还有其他很多方面的原因,但我认为其中一个很重要的因素就是缺乏强强联合、合理分工的团队协作精神。同行不一定是敌国,有时搬开别人面前的石头,往往可以为自己铺路。俗话说得好:一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。我们应该做的就是合理地联合其他优秀设计团队和设计师,互帮互助,发挥不同专长的集合优势,合理地压缩设计师的自由度,互勉互励,联手去挑战更大的项目,共同创作出更优秀、更多元化的精品。

另外,团队越强大,挑战的项目越巨大,越能吸引到更多的优秀人才加盟。

4　缩短工期、保证图纸质量。

室内设计公司的效益主要看两方面,一个是项目工期,一个是图纸质量。工期越短,图纸质量越高,则公司效益越好。设计团队合理分工,各设计团队各自负责自己的强项部分,这样就能有效地缩短工期,保证图纸质量。

我认为,室内设计企业除了应该采用合伙人经营制度,还须建立“荷单”式的工作模式,这是我从餐饮行业“偷师”回来的。餐饮行业厨房里面的厨师都是根据“荷单”炒菜,每个菜式都有一份荷单,主料放多少、配料放多少都是事先规定好的,无论是老厨师,还是新厨师,只要有一份“荷单”在手,都能马上炒出一样的菜式来。而“荷单”工作模式应用在室内设计企业也一样适用,有人可能会认为室内设计讲究的是创意,而不能流水线作业。根据我司多年来的总结和实践,我们发现室内设计是可以相对“流水线”操作的。

经过长时间对各种空间的创作和实践,我们渐渐掌握了各种空间的一些共同点,虽然随着时代的变化,同一类空间在某些地方会略有变化,但是万变不离其宗,而根据这些共同点,我们制定了一些设计规范流程和图纸通样,哪个阶段要出什么类型的东西;哪类项目要配套哪些功能区域:哪些空间要出多少张图纸:哪些节点要出大样:哪些图纸要达到什么标准才能交图……这些都是可以通过经验总结规定出来的,设计人员在设计的时候只要根据这个设计流程和图纸规范去创作,自然能够事半功倍。而且在工作的衔接上,无论是经验丰富的员工还是新晋员工都能做到有法可依,有序可循。

除了规范设计流程和图纸通样,在行政管理上我们也根据实际情况出台了一些相关的规定,也相继开发、引进了一些电脑程序、系统来管理和规范收发文件、设计进度、工作安排等,在这里就不一一赘述。总而言之,作为一家室内设计企业,除了要提升设计业务能力之外,企业管理者在针对企业的运营和管理问题上也要不断根据市场走势去不断改进、不断完善。企业要想在日益激烈的市场竞争中生存发展,只有不断地因事制宜、因时制宜才能顺流而上,立于不败之地。