变革中的法兴

“来中国，是一次全新的探险之旅。”坐在法国兴业银行集团（下称“法兴”）中国公司位于金融街的办公室中，马蓉露（Anne MARION-BOUCHACOURT）笑声爽朗，描述她的北京印象，“我已经爱上这里的一切，除了这恼人的空气污染。”

2012年9月，她的办公室迁到北京，这也是法兴历史上首次将中国区董事长的办公室设在中国本地。这亦是其首次接受本地媒体专访。

马蓉露在这一职位上已经任职5年，她同期也是法兴集团执行委员会的成员之一。而过去5年，对于任何一家欧美银行来说，都是动荡的5年，法兴更不例外。

从交易员巨亏事件、金融风暴、欧债危机，到顶住2012年8月破产谣言的攻击，法兴正走出阴霾。

“没错，欧洲银行正在面临挑战，但游戏规则已经改变。如何去配合这些变化，这是银行下一步增加盈利能力的关键。”言语中，马蓉露对法兴的变革满怀信心和期待。

同时，面对欧美市场的增长乏力，法兴正越来越重视中国等新兴国家的广阔市场，在这里挖掘长期的增长潜力，寻求下一轮的竞争优势。

正是在这样的背景下，法兴集团主席吴棣言（Frederic Oudea）建议马蓉露到中国来，“看看在这里可以做什么，需要哪些策略性的调整，如何通过中国市场使集团业务进一步增长。”

走过危机

“我们知道他赔不起，但是我们必须表达一个态度。”马蓉露说。

3个月前，法国金融界最大违规交易案主角、法兴前交易员科维尔被判入狱三年，并赔偿法兴63亿美元的损失。

自2006年开始，科维尔入侵银行电脑系统，获得使用巨额资金的权限，并动用500亿欧元（约合735亿美元）的资金做空欧洲股指期货，同时修改文件、大量伪造账户，创设虚假的对冲头寸，掩盖自己的操作。最终造成法兴49亿欧元（约合71.4亿美元）的巨额损失。2008年第四季度，法兴损失达到了破历史纪录的33.5亿欧元，全年净利润降至9.47亿欧元，比2006年萎缩了81.9%。

据媒体报道，自2006年6月至2008年1月，法兴的大多数风控系统自动针对科维尔的各种交易发出过75次报警。但后台人员不敢质疑，因为前台交易员能够直接为公司创造利润，他们高不可攀，再严密的防范措施在他们面前似乎都形同虚设。

直到1月18日科维尔伪造的一封涉及虚假交易往来的电子邮件暴露后，法兴连夜查帐，才惊觉到这笔巨额欺诈案。

由是，法庭上，科维尔坚称“银行知情”并对其所做的一切都“听之任之”。

监管机构对法兴开出400万欧元的罚单，因其内部监控机制“严重缺失”。

法国总工会认为，科维尔可能希望通过赚取巨额利润来取得上司的赏识，以获得更多奖金。

成立于1864年的法兴银行，一直被公认为是“衍生品市场中的领导者”、“世界上风险控制最出色的银行之一”，交易员丑闻无异于自打耳光。法兴自1980年代后期从传统零售银行向世界级的全能型金融集团转型的过程中，相伴而生的过度追逐金融创新和精英员工的企业文化遭到诟病。

“对风险的关注再高也不过分。”危机过后，马蓉露告诉记者，法兴已经对后勤部门的运作方式以及风险管控流程做了彻底的改变。

“过去我们非常注重资产和市场风险，但是交易员事件后我们发觉我们在营运风险方面关注不够。当业务发展越来越快时，后勤部门人员不足，后勤和前线难以匹配。”马蓉露说，法兴一方面增加了对后台的投资，同时引进了GE的“六西格玛”管理模式。

管理人员过去把大量时间花在会议讨论上，缺乏跟团队的紧密沟通。现在他们被要求必须花80%以上的时间跟团队员工在一起。

风险管控部门过去是分派在各个业务线上独立运作，现在把风险部门抽出来，独立、直接向高管层汇报，可以让高管层对整个银行的风险状况有一个全面的认识和把控。

更多的变化体现在微小层面。比如，一些零售银行的网点里会为客户提供眼镜，让客户看清每条条款，还使用IPAD让客户选填对其服务是否满意，客户满意程度成为考核客户经理的重要指标之一。

“以前虽然也经常跟客户沟通，但很多时候也是以卖产品为先，这种想法在近几年发生巨大变化。我们会对客户的需要和在风险方面的承受能力做一些咨询，给他们最适合的解决方案，而不是只卖产品，希望跟客户建立长远的关系。”此前，曾任顾问和在法兴做了6年人力资源总监的马蓉露告诉记者，在一个艰难的和充满风险的环境中，让一切变得与众不同的是“人”，员工才是最重要的元素。

“法兴在招人时，不再仅关注其专业知识，也不仅是培养员工对风险有正确的认识，还包括他们对银行的正确认识，不仅追求自身利益、也不是追求为银行赚了多少钱，而是致力于为客户创造多少价值。”她强调，“这真的是一个企业文化的改变，我们已经做了很多。”

马蓉露透露，在中国，法兴正在雇用更多的高级银行家，致力于客户关系管理。同时，在一些较强的业务方面，如大宗商品、贸易融资、出口信贷、风险管理产品等，将有更大的资金投入。中国，理所当然地，是法兴集团全球业务的重中之重。

中国机遇

即使在最困难的时候，法兴也没有停止在新兴市场的扩张。

它以“50%+1股”的形式收购了俄罗斯罗斯银行。同时，2008年7月30日，法兴中国本地银行注册成立。

目前，法兴中国在北京、上海、天津、广州、武汉和杭州开设了6家分行8家营业网点。另有一间设备租赁公司和一个保险代表处，还与宝钢集团成立了两家合资公司——华宝兴业基金管理有限公司和法兴华宝汽车租赁（上海）有限公司。

虽然与其他外资银行相比，法兴中国算是“后来者”，但其2010年即实现净利润2200万元，2011年为6200万元，2012年将连续第三年保持盈利。存贷比也在2012年达到56.38%，符合中国监管机构要求的75%以内的标准。员工总数达到629人。

“在欧洲的增长未来几年也不会非常强，所以必须看可以在哪些国家和市场拿到我们需要的增长。”马蓉露认为，俄罗斯、东欧、非洲、中国将为法兴带来潜力巨大的业务增长。

法兴中国引入了集团的全能银行模式，包括零售和商业银行、企业及投资银行。除了现有的公司银行业务，私人银行、贸易融资、出口信贷、消费金融、设备租赁都是法兴中国的业务重点。

法兴融资租赁有限公司2005年成立，成为法兴在中国市场的一个特色业务。该公司通过与全球设备供应商合作，为中国的中小企业在全球范围内采购设备提供融资担保，客户已经超过1500家。为此，法兴集团2012年两次在香港点心债市场融资，共筹得10亿元人民币，大部分资金将用于该业务在中国的扩张。此举亦在外资银行中开了先例。

金融危机后，有的外资银行已经撤销了在中国的零售银行业务，法兴则持续发展中国的个人和企业银行市场。马蓉露透露，法兴对中国个人银行市场的关注，甚至可以追溯到2006年广东发展银行20%股权的竞购（该笔交易最终未达成）。

“零售银行确实不算很赚钱的行业，我们也没有中资银行在竞争力、网点等方面的优势，但我们在这里的个人业务定位与法国市场有所不同。我们只专注在特殊的客户群，即偏高端的人群。他们有一定的财富，小孩在国外读书，需要海外服务。我们就从这里开始慢慢去学习和发展中国的零售银行。”马蓉露说，“只要这些业务是持续有进展的，我们可以接受它暂时的增长和盈利没有其他业务那么高。而且，预计十年内，现有的很多零售银行客户都可以成为私人银行的客户。”

“走进非洲”项目是法兴中国的另一战略重点。法兴在非洲有超过40年的历史，在当地的15个国家有超过870家分支机构，且多个非洲分行已经或正在商讨开展人民币跨境贸易结算业务。

此前，法兴中国协助其阿尔及利亚分行为中国一家主要承建建筑、通讯和交通项目的公司提供了80万美元的运营资金贷款。

法兴中国自2010年5月即与该公司合作，但过去两年仅限于中国境内的合作。法兴中国商业银行总监刘洪涛曾表示，该交易的成功具有标志意义，“我们希望未来在中国能做到：提到非洲，想到投资，就能想到法兴。”

据了解，目前，东非主要银行之一的肯尼亚某银行正在与法兴商谈开立人民币清算账户事宜，该行目前正在评估在法兴开设人民币清算账户的有关条款、条件及系统需求，以及在法兴中国开设人民币清算账户将为该行提供的人民币跨境结算的竞争优势。如若成行，将是第一家非下属分支机构开设的人民币清算账户。

“法兴在中国还处于发展阶段，我们的目标不是与本地银行直接竞争，也不是把集团的所有业务照搬过来。”马蓉露补充说，“而是如何借助集团力量打造在本地的优势，把我们擅长的引进中国。”

全能银行的挑战

2012年5月，奥朗德就任法国总统后，曾表示要将银行分拆为商业银行和投资银行。

对此，马蓉露认为，全能型银行虽然不如专业银行盈利性强，但可以更好地保护客户。“很多时候，出问题的都是小的银行或者专业性更强的银行，雷曼兄弟就是一例。并且，对于大型银行而言，各项业务保持独立是很困难的，有时，银行需要把零售业务的存款用于支持企业银行业务。如果能够妥善地管理风险，全能银行模式将能完美地运作。”

马蓉露提到，欧洲银行业目前面临的最大挑战就是《巴塞尔协议Ⅲ》。过往银行的盈利回报可以达到15%～18%，但在《巴塞尔协议Ⅲ》实施后，这一指标可能只能达到10%～12%的水平。

“现在的政策之下需要更加稳健的资本金，更有效的营运，更好的流程和成本控制。”她说，为此投行必须进行更为重大的变革。

2012年9月，法兴在企业及投资银行部完成了1600人的自愿离职计划。主要在美国和欧洲进行，亚洲所受影响较少。“不过现在我们需要招聘更多的人。”她补充说，“投行是一个需要快速适应的行业。环境不好时需要收缩，好的时候又必须很快地招人。尤其亚洲区在投行方面也有很多投入。”

同时，法兴出售一系列资产以补充资本和流动性，其中包括希腊业务、加拿大的财富管理业务以及美国金融危机时期的一些遗留资产，法兴已经与卡塔尔国家银行达成协议出售旗下埃及业务部门（埃及国家兴业银行）77.2%的股权。

截至2012年6月末，法兴的核心一级资本充足率达到了9.9%，超过了《巴塞尔协议Ⅲ》所规定的7%及欧洲银行管理局规定的9%的标准。

危机中上任的法兴集团主席吴棣言曾提出“法兴2015战略规划”，强化其全能银行模式。不过在重新调整之后，这一模式的工作重心将重新集中到与客户关系较为紧密的法国零售银行、国际零售银行以及企业和投资银行业务上，这些业务与专项金融服务、保险、私人银行以及全球投资管理和服务业务一起，成为法兴的特色产品。

法兴也在中国设立了一家保险代表处。“我们正在探索在中国发展保险业务的潜力。我们也在与本地的保险公司联系，以寻求合作机会。”不过，马蓉露没有透露更多关于在中国拓展保险业务的规划。

“法兴曾经的决策比较分散，后来更集中于总部。但是随着时间的推移，现在需要把一些决策权放回到每个国家和地区，因为当地人员更接近客户，在营运上更有效率。”马蓉露说。

采访的前一天晚上，在结束了与集团执行委员会的电话会议后，马蓉露十点钟才走出办公室。“我是中国和法国的桥梁。”她说，“让集团高管理解中国的需求，中国正在快速增长，而集团的一些旧有观念已经过时。我必须确保总部了解这里的经济发展和企业现状，我需要做很多解释，以让他们知道这里的企业有多么高效。”

“很欣慰中国政府所推动的金融改革，这对中外资银行都是一个自我提高的机会。因为在一个被过分保护的环境下银行业的发展也会固步自封。”马蓉露说，“中国当下正处在一个充满活力、多样化、有趣的经济环境中，对我个人而言，这是一个发现中国的过程。我对这里发展和开放的速度印象深刻，能够亲身见证这些变化非常激动人心。”

法兴中国CEO张永光更直白地告诉记者，董事长坐镇北京，增强了跨国企业客户对法兴中国的认识和信任。“以前他们是在国外有很多接触，但现在可以直接在中国本地密切沟通，这对于我们的业务发展会大有不同。”