海尔本质不变

无论国际化，还是“服务转型”，海尔想做的都还只是加强制造业的能力。

这两年海尔沉寂了很多，没有了前几年那种风风火火的霸气和锐气。海尔当前正处于一种调整期和转型期，这从海尔首席执行官张瑞敏的一段言论中可窥一斑。“海尔正处于一个‘高原反应期’，面临外部对手和内部机制的压力，表现出来的问题就是利润。利润在高原上就好比是空气，空气稀薄了，再发展下去就会窒息。”

此话这正是对2008年8月欲并购美国通用电气(GE)，后知难而退的最好解释。而事隔一年，这场放置已久的海尔并购GE家电部门的消息再度甚嚣尘上。受金融危机影响，2008财年前三季度GE的亏损再进一步扩大，这使得GE不得不采取低价甩卖的方式。据悉，这次通用电气欲将其之前作价60亿美元的白电资产5折沽售。

张瑞敏的“虚晃一枪”，是海尔国际化道路上为利益而争的权益之策。

“三步走”失重

事实上张瑞敏一天也没有放弃过海尔的国际化之旅。今年5月底，海尔宣布以2850万美元取得新西兰最大家电厂商Fisher&Paykel(菲雪帕克)20％股权，并成为其最大股东。

支持海尔收购的人士认为，对于海尔而言，GE家电价值不只表现在美国市场里，收购GE，海尔可以借助GE网络进入更多美国家庭，提高海尔在美国市场的份额。

尽管，海尔日前成功并购了新西兰最大的白色家电制造商Fisher&Paykel，但Fisher&Paykel与GE相比，显然不在一个等量级上。

目前在北美家电市场，惠而浦、通用电气占据主导地位，而瑞典的ElectmlUX是通过购买美国品牌Frigidaire才进入美国人的厨房。惠而浦在2006年战胜海尔收购美国的家电企业美泰后，成为世界上最大的家电生产商，在北美市场上已是如虎添翼。海尔集团去年全球的收入是150亿美元，其在香港上市的海尔电器市值不过23亿美元。因此，海尔有意竞购通用电气白色家电这个强有力的美国品牌毫无疑问将帮助海尔打开美国市场。

二十余年的海外扩张，使得海尔在全球建立了29个制造基地、产业园。在目前全球前30大家电市场上，差不多都有海尔的产品。

1998年，海尔集团提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。现在海尔品牌“走出去”的第一步比较顺利，已经走到欧、美、日等很多国家，一共有22个海外贸易公司；但在‘走进去’这方面，还有很大差距”；而“走上去”欲成为当地的一个知名品牌似乎显得困难些。

海尔向海外扩张的道路上，一些投资是不够明智的。2001年夏天，其用700万美元收购了意大利的一家电冰箱制造厂，而当地的生产成本很高，技术也不是很现代化。对此，海尔的女发言人汪仕蓉回应道：”最先进的工厂不一定是最适合海尔的。”与此同时，海尔在美国南卡州的工厂还在处于亏损状态。据资料显示，海尔2006年纯利润是2003万美元，和4年前相比出现32％的下降。

在企业国际化上，“该为可为!但如何为?”是宏基老板施振荣的深刻感受。打了20多年国际仗的施振荣，也不得不感叹华人企业国际化的艰难。历经20年国际化进程，宏基交的学费据说已不下百亿，如今终于下出兰奇这个“蛋”。更重要的是，如今宏基的笔记本电脑销量已跃居欧洲第一，也算熬成正果。

相比之下，TCL李东生却因国际并购业务受挫、企业内部矛盾横生、集团整体巨额亏损，而被媒体赋予“失败者”的评语。这不仅因为国际并购业务未在“18个月扭亏”，李东生更看重的是，他第一次向世界承诺就失信了。这对企业家来说太可怕了。此间两年，李东生经历了炼狱般的煎熬。

回过头来看海尔，2002年，张瑞敏接受《财富》杂志采访的时候，曾对美国市场雄心勃勃，他希望三年内海尔在美国的大冰箱领域占据10％的市场份额。而7年来，虽然海尔在美国主要用于宿舍和公寓的小冰箱、小型窗机市场占据领先地位，2007年的空调出口量比2006年增长了31％，空调的全球销售收入每年递增22％，利润达26％，但这与海尔的国际化战略“雄心”相比，显然还远远不够。在400亿美元的美国家电市场，海尔还远没有达到主流品牌地位，尤其在重要的大型家电产品领域，海尔的成绩乏善可陈。

转型主语没变

据悉，在海尔近期的一次闭门会议中，张瑞敏曾表示，海尔将从制造型企业转型为营销型企业，将把生产环节外包，专注于研发、品牌、渠道和服务。有媒体从海尔集团内部高管团队日益频繁地变化，做出海尔全新的商业模式打造已进入关键时刻及转型的猜测，“如能成功实现“服务转型”，海尔将彻底打破家电行业的竞争格局。对此报道，张瑞敏给出这是误读的结论。

张瑞敏对海尔此次向服务转型的定义是：从制造业向服务引领下的制造业转型。制造业，这一主语并没有变。因此，海尔今年做出的动作，并没有像外界猜测的那样，外包制造业，而是加强制造业的能力。

事实上，我们发现，海尔仍在极力完善自己作为制造业主的产业链，比如对家电核心技术、上游核心部件以及下游服务的追求。海尔内部人士表示，虽然在外界看来，海尔面临“转型”这样的变化，但除了罩在每个人头上的损益表让每个人多了一份紧迫感之外，他们感觉自己的工作性质并没有任何变化。

从这一角度来看，张瑞敏所说的“服务转型”，其实还只是商业模式和机制上的转变，其目的仍然是为了多卖出海尔制造的产品。制造业的本质丝毫没有改变。

其实，进行海外并购只是海尔规模扩张的路径。对于海尔集团来说，打造全新的以消费者需求为核心的商业模式才是最为关键的。

转型服务企业，不是一蹴而就的事，尤其对于海尔这样的大型制造业企业，它几乎是中国家电制造企业的标杆。淡化制造业，短期内将拉低海尔的整体营收。因为，生产环节虽然占据较大成本，但可以创造更多现金流，维持着营收数据上的光鲜。它是维持海尔留在全球500强之列的重要因素。

事实上，包括海尔在内的家电企业，是以制造为抵押获得大量贷款或授信的。截至目前，海尔集团旗下仅大型工业园便超过8个，且拥有不少不动产项目。

目前，海尔每年的盈余，确实无法支撑起千亿营收规模的企业滚动发展。以2008年为例，它的营收达到1220亿元，但净利不足20亿元；年景好的2007年，其营收为1180亿元，净利也仅为18亿元，利润率仅为1.5％。用张瑞敏自己的话说，“这利润，薄得像刀片了。”

尽管海尔模仿GE，已经建立起一个集制造业、商贸、金融、房产等多种领域的雏形，但是，自主性发展的驱动力仍然来自庞大的家电业。这一领域外的造血功能还不够健全，海尔集团还不是一个可以自主发展的巨头。这种局面下，张瑞敏绝不会愚蠢到放弃制造业，将海尔定位于纯粹的营销与服务公司。

从这可以看出，张瑞敏虽然对海尔的现状充满深深的危机感，但在产业远景面前，他并没有失去一种务实精神。在“放下”海尔制造产业转型品牌运营商轻装上阵，与“拾得”GE家电业务负重前行之间，张瑞敏以及海尔所给出的答案将不言而喻。

“变化”是海尔的常态

从上世90年代初“日清甘毕”的管理理念，到“人单合一”，再到2007年开始实施的“1000日流程再造”，最后到今天的“服务转型”。这些概念的变化无一不体现出张瑞敏思变的决心。

“人人单合一”：贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。

“双亲模式”：将旗下业务组成以白色家电集团(WGG)、数码及个人产品集团(DPG)为首的6大集团(BU]，和以市场创新支持中心(CMI，即顾客服务)、全球运营支持中心(G0]为首的7大支持中心(FU)。“父亲是负责资源分配和技术、产品支持的；母亲会关心你，从环境管理到细致的关怀。”

“三个创新”：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案：二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。

日前，海尔集团亚太地区总经理晏晓明表示，预估今年营收可以有20％左右的增长率。目前海尔集团整体营收主要以内销为主，占比达到70％，海外则占30‰