试论基础类军工研发生产企业的信息化建设

【摘要】信息化建设是一个庞大而复杂的系统工程。本文在探讨我国基础类军工研发生产型企业特色的基础上，试论了类似企业信息化建设的方法和途径。

【关键词】基础类军工研发生产企业；流程优化再造；信息化建设

1.前言

信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势，在军工企业内部，信息化技术也以其数控化、网络化、集成化的强劲优势，直接影响着资源、人才的配置和流动，改变着传统的研发与生产方式。

2008年国资委印发了《中央企业信息化水平评价暂行办法》，通过开展中央企业信息化评价，更好地指导和推进了中央企业信息化。该办法以中央企业信息化的基本原则、发展目标、主要任务和措施要求为依据，建立特定的指标体系和权重体系，通过定量定性对比分析，对中央企业一定时期内的信息化过程和信息化效果做出评价。可见，中央企业，包括军工企业的信息化正受到上级政府及领导的高度重视，同时信息化建设也是实现信息化与工业化融合，促进军工企业做强做优，增强核心竞争力的必备条件。

2.基础类军工研发生产企业的特点

基础类军工研发生产企业由于业务形态、历史发展等原因，形成了许多独特之处，在考虑企业信息化建设方案时，必须深刻理解这些特点，才能树立更为明确的建设目标，采取更有针对性的措施办法。

基础类军工研发生产企业通常具有多专业并存的特点，专业之间既相对独立又相互支撑，不同的专业可能处于不同的发展阶段，用一套统一的管理制度和操作流程管控各专业的发展，具有很大的难度，要求必须有一定的柔性。

基础类军工研发生产企业多品种、小批量的业务形态，决定了其研发生产任务计划性较弱、在研制、试验和生产各阶段存在时间与周期上的交叉，许多产品在设计定型前乃至定型后还有许多技术状态不断变动的情况，这使得类似企业在生产各阶段作业标准化、精益化存在相当的困难。

由于历史发展的原因，基础类军工研发生产企业不同程度地存在“重技术轻管理”的固定思维模式。企业长期沿用计划经济体制下固有的、粗放的生产组织方式和管理模式，集成化、完善化和系统化的管理难以覆盖研发生产全过程。

3.基础类军工研发生产企业的信息化建设之路

信息化对传统军工企业的改造，不仅是技术性或技术层面的改造，还是经济性、社会性、体制性的全面改造，是信息技术应用于企业研发、生产、经营管理等领域，不断提高信息资源开发效率，获取信息经济效益，改进和强化企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理过程。本文认为基础类军工研发生产企业的信息化建设与改造至少应从以下三个方面推进落实。

3.1 整体规划，分步实施

企业管理包含从基础到决策、从数据到流程的阶段进程。本文认为，企业信息化建设可分三个层面：第一层面是数据的信息化，即把研发与生产业务中的数据信息都以数字的形式保存起来，并通过搭建共享平台，实现跨层级、跨部门的信息查询与下载等服务。第二个层面是流程的信息化，即把企业已经规范的流程和制度以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和随意决策的管理行为。第三个层面是决策的信息化，即运用一定的计算模型对原始数据进行科学的加工处理，集成化反映企业经营的重要结果、关键事项等，辅助管理者及时决策应对市场和环境变化，及时控制纠正企业内部存在的偏差，使企业健康、高效地运行。

信息化建设是一个动态、复杂的演进过程，不能一蹴而就，更不能盲目追求绝对先进，本文认为基础类军工研发生产企业的信息化建设应坚持“先进适用、逐次渐高”的原则，在做好整体战略目标设定的基础上，分以下四步逐次推进，力求每一点投入都能在应用上取得回报。

（1）初级数据共享

实现全面信息化建设是一个长期的过程，在初期为应对业务需要，基础类军工研发生产企业的信息化建设可能只体现为研发、生产必要环节的数字化。这些初期的数据资源建设不仅初步满足了研发、生产业务的信息共享需求，也为日后信息系统综合平台，乃至决策支持系统的建设积累了原始数据材料。当然，在这一过程中，采集数据的标准化、数据的管理与维护、权限控制、安全备份与恢复等具有重要的意义。

（2）全面推进业务流程的梳理、优化与再造

流程优化与再造是全面推进信息化建设的前提，信息化如果与业务流程再造脱节，必定事倍功半，更不能解决企业研发生产经营的深层次问题。业务流程再造，是二十世纪八十年代后期到九十年代中期美国提出的一个概念。本文认为，基础类军工研发生产企业的业务流程再造即是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、用户导向及正确运用信息技术，建立合理的业务流程，增强企业应对变化的能力。

（3）构建集成化的信息化业务协同平台，促进信息化建设与流程优化相辅相成

信息化是实现业务流程优化再造、管理落地的最佳手段。基础类军工研发生产企业应按照总体规划分步实施的原则，在构建企业数据标准的基础上，建立符合面向服务架构（SOA）要求的业务系统。在此基础上，一是要实现跨部门、跨平台的业务协同，通过优化的业务流程，实现跨部门、跨平台的信息共享，提升信息利用的整体水平，加快流程流转的效率；二是关注企业典型业务，通过信息系统集成提升企业级典型业务的整体控制能力，以服务客户为最终目的，通过供应链、研发设计、生产制造等环节的高效协同，缩短产品交付时间，提品服务的柔性化能力。

结合优化的业务流程，基础类军工研发生产企业要选定适合自己的信息系统综合平台，使信息系统能与新流程相适应。但流程优化与信息化建设都不是一劳永逸的，流程优化是信息化建设的设计与蓝图，信息化建设是流程优化成果固化，确保有效运行的有力保障手段，这二者应是相互促进、循环往复且逐级递进的过程。只有在管理模式、业务流程等方面进行优化，通过组织规范化实施，才能真正发挥信息技术的作用，提升企业效益。

（4）开发满足企业自身特色的决策支持系统

“决策支持系统”的概念，最早在二十世纪七十年代中期提出，它是一种以计算机为工具，应用决策科学及有关学科理论与方法，以人机交互方式辅助高层管理者解决半结构或非结构化决策问题的信息系统。决策支持系统是信息化建设向更高一级发展的结果，当基础类军工研发生产企业具备一定的信息化系统建设基础，并积累了相对充足的数据后，即可选择合适的决策支持系统，从而为高层管理者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，并通过调用各种信息资源和分析工具，帮助管理者提高决策效率和水平。

3.2 思想观念的逐步转变

转变观念对信息化建设至关重要。观念不转变，信息化缺乏内应力，必将遭受重重阻碍。根据基础类军工研发生产企业的特点，要成功推进信息化建设，本文认为至少应从以下两个方面促进全体员工转变观念，引导他们正确面对企业内部基础环境条件正在或可能发生的变化。

（1）由单机独立工作向团队协作的转变

企业作为一个整体.应该是一个协同的系统，有效的团队协作决定了企业的经营效率、达成目标的能力、资源的有效利用以及企业核心能力。为加速军工企业内部单机独立工作向团队协作的转变，信息化建设中应注意加强协同作业管理，解决跨部门、跨平台业务流程中存在的效率低下、过程失控等问题，并通过整合或优化部门流程，消除流转中的人为延迟、信息不畅、缺乏复杂逻辑控制能力等流程技术问题，全面加快流程的流转速率，提升企业级关键业务的过程控制能力。

（2）由职能管理向流程管理的转变

军工企业流程优化与信息化建设的内容之一，就是要推进职能管理向流程管理的转变，形成各业务流程、各工作单元之间的密切联系与合作关系，建立基于流程运作过程的、角色分工合理的组织结构。流程管理以最终实现客户满意，达到流程整体效益最优为目的，将流程所管理的工作作为一个系统进行企业的责任分配、权力分配和价值分配。

需要注意的是流程管理不可能完全抛开职能管理，因为在实际中不可能根据业务流程的每个环节去设立岗位和相应的部门，这样管理的幅度势必太宽，必须将一些环节的职能进行归并，并在组织架构上设立相应的职能部门。当然，此“职能部门”已经不同于以前主要为方便内部管理而设立的职能部门。

3.3 保障条件

（1）战略规划的引领

基础类军工研发生产企业的信息化建设一定要遵循企业战略规划和根本出发点，它是为战略落实、规划落地服务的。因此，信息化建设成功的首个保障条件即是“规划引领”，企业要在流程梳理与优化后，及时编制IT规划，确保信息化建设与企业总体战略规划保持高度一致。

（2）各级人员的深度参与

实施企业信息化是一项牵扯企业内部各方面的系统工程，绝不是几个实施人员或几个部门能完成的，它需要全员参与，需要企业各个部门都深度参与进来，集各类人员的才智、精力和耐力才能实现。在系统开发过程中，需要各部门管理者、业务骨干深度参与，从实际工作情况出发，设计成有利于应用，并得到管理人员和操作人员共同认可的系统。

（3）企业领导的坚定支持

企业领导亲自协调，尤其是“一把手”的大力支持和亲自参与是企业信息化成功的关键。信息化建设不但要有大量资金投入，更重要的是，要进行大量的业务流程改造和优化，没有高层的深度参与是无法实现的。信息化建设是“一把手”工程，必须得到企业“一把手”以及各级部门主管在人力、物力、财力等方面的绝对支持，只有“一把手”们带头做、亲自用，系统才能真正运转起来发挥实效，否则就会使实际业务和信息化“两层皮”。

4.结论

信息化建设是一项投入大、周期长、见效慢的整体性、系统性工程，尤其对于基础类军工研发生产企业，在建设初期，不仅不能产生直接的经济效益，还必须打破传统思想观念与管理模式的束缚。信息化建设的过程是痛苦的，却也是提升企业核心竞争力的必由之路。军工企业只有加快信息化建设和改造的步伐，才能切实提高武器装备的科研生产水平与效率，为我军提供技术更先进、性能更可靠、能克敌制胜的高新技术武器装备。