零售服务设计:制胜之道的艰难选择

零售店不仅是为顾客提供商品的场所，同时也是为顾客提供相关服务的场所。

那么，零售商究竟该选择什么样的服务项目?该服务要达到什么样的质量水平?这时就需要零售商考虑以下三个主要因素。如果仅凭几个人简单设想，就贸然开设项目，往往是得不偿失。

目标顾客的服务期望与承受能力

理想服务和适当服务

零售商提供服务的目的，就是要让目标顾客接受并提高其满意度。因此，了解目标顾客对服务的实际期望是服务设计的起点和关键。但这一点常常被忽视，我们最常见到的决策方式是：

当管理者听到顾客有什么抱怨，或者相隔一条街的竞争店开设了什么服务项目，就赶紧去实地考察一下，马上照样“拷贝”一下。

事实上，你的顾客真的需要这种类型的服务吗?要知道，顾客对于零售服务有几种不同的期望：

第一种叫理想服务，这是顾客期望零售商能够提供的服务项目和质量水平。当然，由于现实条件的限制，或是由于竞争不充分而顾客没有选择余地时，顾客往往不得不承认自己的理想服务期望也许是不现实的。

例如当一个拥有3000户居民的大型社区，周围5公里内只有一家卖场时，那该零售商就没有必要提供太高档的服务，例如客单价达到多少可免费送货等。

这时，顾客对可接受服务的门槛有另一个低水平的服务期望，这个低水平的服务期望被称作适当服务。适当服务是顾客可接受的最低或最起码的服务水平，反映了顾客相信其在服务体验的基础上可得到的服务水平。

例如，垄断型的卖场至少可以帮助创造高客单价的老人送货，这非常有助于培养社区口碑(老人是天然的消息传播者)，以便在将来有竞争店时留住一部分忠诚顾客。

容忍区域

在理想服务与适当服务之间，存在一个差异范围，这一差异范围被称作容忍区域。如果一个零售商提供的服务水平低于容忍区域的下限，即降到顾客可接受的适当服务水平之下，顾客将感受到挫折并对商店的满意度降低。

例如，当顾客在超市排队付款时，大多数顾客对排队时间可接受的范围大约在5分钟～10分钟之间，假设排队付款能在这段时间内完成，顾客也许就不会对等候有意见。

如果顾客在一家超市排队付款时间总是在2分钟之内，他可能注意到这项服务并判断其为优秀的服务；如果该顾客在另一家超市排队付款的时间超过了10分钟，他(以及大多数排队的其他顾客)开始抱怨并不停地看表，有些顾客甚至会弃商品离去。

一些注重服务质量的商店会时刻关注顾客排队的时间及顾客丢弃商品的购物篮，从而判断收银员的收款业务是否达到顾客期望的水准。

零售商在设计服务时，不仅需要弄清楚顾客的服务期望，还需要弄清楚顾客对服务的容忍区域。适当服务是零售商必须提供的，如果适当服务缺乏将会导致顾客流失；理想服务对于一般的零售商而言不必强求，但以服务作为竞争优势主要来源的零售商则需要提供优质的理想服务，这样有助于强化顾客忠诚，提升企业形象。

多个角度的考量

需要注意的是，有些服务对某些零售商或许是适当服务，但对另一些零售商则可能是理想服务。

例如，送货对家具店而言是必须提供的，而对于普通的超级市场则可能是理想服务。不同业态和不同竞争战略的零售商店，顾客对其服务期望是不同的，这就是为什么从顾客角度看，货仓式商店雇佣为数不多的雇员就能使顾客感到满意，而在中高档百货商店里，许多穿着礼服、彬彬有礼的服务员也不一定能使顾客满意的原因。

即便在一个门店里的不同品类，也有这种情况：

1．一般情况下，食品、百货等普通产品，除非顾客需要(产品咨询或提供服务)，应给予顾客充分的购物自由。也就是说，不要轻易打扰他。

2．大小家电、化妆品、医药品、钟表、家居装饰品、服装鞋类、床上用品、高档烟酒、熟食等品类则需要向顾客推介、说明的商品，顾客期待你的专业知识，如果你告诉他的超过他的预期，效果将是非常好的。很多保健品厂家的促销员其实也就是在利用这点。

此外，不同的顾客具有不同的容忍区域，一些顾客的容忍区域较窄，他对零售商提供的服务水平会比较挑剔；而一些顾客的容忍区域较宽，他对零售商偶然出现的服务差错也能接受。一般说来，知识水平高的顾客更关注态度等虚的服务，而知识水平低的顾客关注带来实惠的服务。

零售商在设计服务时，不仅要考虑顾客的服务期望，而且还要考虑顾客的经济承受水平。目标顾客的收入水平不同，顾客愿意支付的价格也不同，零售商可以提供的服务也不同。

如果零售商由于提供服务而导致商品出售价格较高，目标顾客宁愿放弃需要的服务，接受较低的商品价格，在这种情况下，该项服务就不是顾客的需要。

当然，零售商必须考虑竞争对手提供的服务，并分析是否随竞争者一样也提供这些服务或类似服务，或者是否应该比竞争对手提供更高质量的服务，或者用比较低的销售价格来取代这些服务。例如现在各个城市的大卖场都在竞相开办免费班车，就是因为有些店的动线被其他店所截断，而不得不开班车。

服务项目的经济效益及其成本

一项服务应该直接或间接地促进销售，而不能完全与销售无关系。从右图中我们可以见到某项服务对销售量的影响。

其中：

A线表示销售量与该服务项目的服务水平无关或相关程度很小；

B线表示该服务项目的服务水平与销售量呈线性关系，提供该项服务会相应增加商品销售量；

C线表示增加该项服务在开始时能够促进销售量的增长，但继续增加服务项目，销售量增加缓慢，甚至停止增长；

D线表示在一定的范围内提高该项服务水平对销售量的影响很大，而当该项服务处于较低或较高水平时，对销售量影响都很小。

事实上，这样的曲线一线人员凭POS数据和日常经验就能得出，但却很少有人来做分析。

零售商提供每一项服务，都需要付出一定的成本，因此，管理者必须仔细设计自己的服务项目，并计算这些服务成本需要产生多少额外的销售额才能得到补偿，并据此设计服务水平。

比如，如果为顾客提供的某项服务，每年预计要增加2万元的服务成本，而商店的毛利率为20％，那么所提供的该项服务必须能够促进销售，使销售额至少增加10万元，这项服务才是有效益的。这里，关键的判断标准是增加或取消服务项目的经济效果。

遗憾的是，目前本土企业中，很少有人研究各项服务的利益／成本关系，而只是根据感觉增加服务项目，当服务项目增加而导致经营费用显著增加时，便随之将商品价格提高。这正是零售轮转理论所提到的零售组织不断地从“三低”(低费用、低毛利、低价格)政策转向“三高”(高费用、高毛利、高价格)政策的原因。

服务的终止

当零售商发现有些服务是无价值的服务，或公司无力承担该项服务的高成本时，这项服务可能不得不终止。

然而，零售商可能会面对这样的情形，一旦其服务形象已经树立起来，顾客可能对任何服务的减少都会产生消极的反应。此时，零售商最佳的策略是：

*直截了当解释为什么终止该项服务，并告诉顾客他们将从商品价格下调中获得利益等。

*零售商也可以选择中间策略，先解释成本压力(例如服务材料费用上涨)，然后对先前的免费服务收费，允许那些想要服务的顾客继续使用。