剧院管理保利模式解析

近年来，随着文化事业和文化产业的快速发展，各地加大了对文化设施建设的投入，作为文化设施重要主体的剧院得到了快速的发展。据公开渠道的统计，剧院建设已开始从一线大城市向二三线城市发展，投资金额、占地面积越来越大，在2011年下半年至2013年间，全国18个省市共有29家大型剧场相继建成，总占地面积预计在170万平方米左右，预计总投资额将在240亿元以上，平均每年有10家左右的大剧院建成并交付使用。剧院建设容易，管理难，新建成的数量诸多剧院如何管理是各地政府和剧院面临的主要挑战。目前，国内剧院管理运营较为成功的运营管理公司为北京保利剧院管理有限公司（以下简称保利公司），该公司创造的剧院管理保利模式在全国范围内取得了巨大的成功，在短短十年内已接受各地委托，经营32家国内一流的剧院，由该公司经营管理的国有资产已超过180亿元，其业务已进入全国15个省市自治区，并成功打造了华中、华北、东北、山东、西南、长三角、珠三角等多个院线平台，成为国内最为成功的集团化剧院管理企业。本文拟就剧院管理保利模式的成功经验进行分析，以为国内其它剧院的运营管理提供经验借鉴与理论支持。

一、规模化经营

保利公司目前管理的剧院有32家，观众厅59个，观众座位高达62226个，而且，还有越来越多的地方政府随着剧院的建成，寻求与保利公司合作，希望保利公司托管当地的剧院。保利公司在全国拥有众多的剧院，对所管理剧院实施规模化经营，可以大幅降低运营成本和服务价格。保利模式的核心思想是“精品剧目+院线巡演”，将自己打造或引进的精品剧目，在其所管理的院线上的剧院进行全国巡演。由于演出场次较多，单场演出的成本和票价都会大幅下降，比起单个剧院自行和演出方合作的费用要低很多，可以大幅节省交易成本和运营成本，保利公司的规模效益十分显著。2012年，保利公司全国的剧院共演出3600多场，平均一个剧院一年演出120多场，如此高的演出场次和演出频率，大幅降低了各剧院的演出成本和运行费用。同时，保利公司各剧院每年大量的演出，吸引了数以万计的观众，剧院大量的客流量，必然会吸引市场的关注，对于剧院的无形资产开发、商业赞助和附属设施的开发等也具有十分积极的影响。此外，得益于保利公司的规模化经营，各剧院演出场次较多，其抗风险能力较高，不用考虑单场或某项演出的盈亏，使得剧院能够放开手脚引入更多高品质的演出或剧目，继续做大演出市场。而且，保利公司掌握了全国大量高品质的剧院，在无形中提高了保利公司在与演出方合作谈判中的话语权。演出方也愿意与保利公司进行合作，可以借助保利公司在全国的剧院和院线布局，提高演出场次，以获得更大的收益。

保利公司在托管剧院的选择上，注重区域间的合理布局，依托各区域托管的核心剧院，辐射、带动周边区域剧院的发展。保利公司最早管理的五家剧院——北京保利剧院、上海东方艺术中心、北京中山公园音乐堂、东莞玉兰大剧院、深圳保利大剧院，是保利公司根据区域优势刻意打造的核心剧院，是保利院线全国各区域的核心平台，是整个保利院线平台的支点，这几个剧院为保利公司起步向外拓展，起到重要的支撑、辐射、带动作用。核心剧院的市场比较大，有一定的辐射作用，核心剧院组织的一些演出，与地域文化结合较为紧密，可以在周边区域进行小规模的巡演，形成区域间的联动，对其所在区域其它剧院起到扶持和带动作用，即以大带小，以强带弱。保利公司组织全国巡演时，核心剧院是全国巡演的重要支撑，演出场次相对较多，以支撑保利公司的规模化经营。

根据中国文化报记者对保利公司总经理郭文鹏的采访，目前，保利公司规模化经营的规模效益已充分显现，不仅巡演成本大幅下降，而且，演出票价也随之下降，使群众得到实惠。

二、标准化管理

保利公司高度重视剧院的标准化管理，其所管理的剧院全部通过ISO9001质量管理体系认证，实现了剧院管理的标准化。保利公司管理的第一家剧院——北京保利剧院也是剧院行业内率先通过服务质量体系认证的企业。保利公司实施标准化管理为保利模式在全国的复制和输出管理奠定了基础，确保了各地剧院服务的标准化和服务质量，各地保利管理的剧院提供的服务都是一样的，从对演员的接待、住宿安排到演出服务、媒体接待等均有标准化的服务流程和服务规范，一切按照服务标准进行，管理效率较高。而且，保利公司在对剧院经营管理实施标准化管理的同时，也为全国剧院管理及演出行业的标准化做出了积极的贡献，保利公司根据自身管理剧院和演出的服务标准与规范，主持起草了国内首部针对各类演出艺术水准的《行业标准》和《剧院经营管理规范》。在《行业标准》中，将各类院团演出进行分为A、B、C三大类，以此划分演出档次和艺术水准。《剧院管理规范》从管理运行制度的宏观管理层面到基础设备管理等微观层面，将目前剧院经营管理涉及的方方面面均涵盖其中，为整个国内剧院经营管理行业提供了一部重要规范性参考文件。

标准化的管理为保利托管全国各地的剧院提供了坚实的基础，保利所建立的各种服务标准能够快速复制到其在各地接管的剧院，在短期内实现剧院管理的标准化，提升剧院的管理水平和服务质量。

三、坚持公益定位

保利公司受各地方政府的委托，运营管理各地政府投资建设的剧院，虽然保利公司为一家企业，但其在各地政府的支持下，其在运营管理剧院过程中始终坚持剧院的公益定位，注重发挥剧院的社会效益，积极组织引进各种高雅文化表演，推广艺术教育，满足群众精神文化需求，提高群众的艺术素养。保利公司在与各地政府签订的经营管理合同中绝大多数有社会效益的指标，双方约定每年要举

行一定数量的公益演出等。如保利公司与合肥签订的合肥大剧院经营管理合同中约定，剧院每年要组织高雅艺术演出不少于100场，每月至少举行一次市民免费开放日活动，每月至少举行一场普及性艺术讲座类活动，政府每年度根据合同对保利进行考核。

2005年，保利公司在与东莞政府谈判托管东莞玉兰大剧院时，经过双方深入沟通和谈判，创立了“政府补贴、目标管理，自主经营、自负盈亏”的经营管理模式，该模式也成为保利公司经营管理剧院的主要模式，除北京、上海这两个演出市场相对成熟没有政府补贴的城市外，保利公司将这一模式在其它城市不断复制和推广。政府对保利进行补贴主要是因为当地的演出市场不够成熟、文化消费能力有限，靠商业运营剧院压力太大，难以保证剧院的公益性。按照此种模式，目前，保利公司在各地的演出，当地政府会按照高端演出、中端演出和普通演出的不同类别，给予不同程度的补贴，不同的区域的补贴数额也会因文化市场成熟度的不同而有一定差异，东部和南部因为市场相对成熟，政府补贴相对少些，而在北部和西部，因市场不成熟，文化消费能力有限，政府补贴就会多一些。各地政府在给予保利公司补贴的同时，也会提出相应的目标，对保利公司实施目标管理，对剧院一年的演出场次、上座率、公益演出场次、剧院公益使用、平均票价等方面均做出要求。保利公司在接受政府补贴以后，在运营上根据政府目标管理的要求，充分体现公益性，引进高水平的艺术院团和演出，以较低的价格向群众提供高雅艺术作品。

四、注重内容建设

保利公司十分注重内容的建设，在全国范围内托管了30多家剧院，每家剧院每年要完成一定数量的演出场次，必须要有一定数量的演出内容来充实。保利公司经过多年的运营，总结提出剧院的核心价值在于内容。因此，保利公司将打造内容产业作为其主要努力方向，不断加强内容产业的建设，以牢牢控制演出业产业链的上游。保利公司为加强内容建设，建立了演出与创意制作平台，在东莞等部分城市建立了剧目制作基地，并与部分剧团合作，制作具有浓郁地域文化特色的剧目。保利公司在内容产业的打造上既注重内容的艺术价值，也关注市场和消费者需求，从消费者需求和观赏的角度对剧目提出修改和完善建议，以更契合普通老百姓的文化需求，达到艺术与市场的平衡。保利公司经过多年对内容产业的建设，目前，保利公司托管的剧院大部分上演的剧目是保利自主打造或自主引进的剧目和内容，租赁剧院演出的场次相对较少，实现了从租赁到自主运营的转变。保利公司通过加强内容产业建设，实现了从演出产业链下游向上游的延伸，建立了覆盖整个演出产业链的运营管理体系，牢牢树立了保利公司在演出产业的龙头地位，加强了保利公司对演出产业的影响力和控制力。

五、积极培育市场

保利公司托管的30多家剧院所在的城市，除北京、上海等城市的文化市场比较发达、文化消费能力较高外，其它城市的文化市场并不发达，市场尚未完成成效，群众尚未形成自觉的文化消费意识，在此种情况下，保利公司及其在各地成立的剧院管理公司积极进行市场培育，普及和推广文化艺术知识，开设艺术教育课程，培养群众的文化意识和更多人对艺术的兴趣，提高群众的艺术品位，引导群众进行文化消费，逐步培育和拓展文化市场。保利公司为培养观众，在各个剧院都开设艺术教育课程，邀请专家和艺术家在大剧院开设艺术讲堂，利用每年寒暑假都组织“打开艺术之门”的演出及活动，让孩子和家长共同参加，以家庭为单位，培育其成为剧院忠实的客户和会员。保利旗下的北京中山公园音乐堂积极利用夏令营和文化培训等形式培育市场，该音乐堂一个暑期能够开设8个夏令营，包括打击乐、钢琴、舞蹈、戏剧等，邀请专业院团的老师来跟大家交流，参加的人数最高时可达四五千人，相应的演出活动也在同期举行，暑期的两个月能举办70多场演出，吸引这些夏令营的参与者观看，加上已有的会员，中山公园音乐堂在暑期举行的演出仅靠群众自觉买票就能做到收支平衡。保利公司实施的市场培育系列举措不仅普及推广了艺术教育，提高了市民的文化艺术修养，也培育了市场，实现了自身的经济效益。

经过保利公司长期的市场培育，保利在北京、上海之外其它城市的剧院，会员的购票率每年能提升10%，这说明保利公司实施的市场培育计划取得了显著的效果，市场逐步形成，剧院逐步步入良性发展的轨道。

六、强化市场营销

保利模式运营管理剧院的成功主要取决于两个方面，一是演出场次，是评价剧院使用率的重要指标；二是上座率，是评价剧院运营效果和市场反馈情况的重要指标。因此，保利公司与各地签署的运营管理合同中基本上都有平均上座率的指标，该项指标也是完全市场化的指标，取决于演出内容的吸引力和群众的认可度。保利公司为提高剧院的上座率除引进优秀的剧目和演出内容外，十分注重市场营销和对演出内容的宣传，建立了庞大的在线票务销售网络和销售渠道，采取各种途径进行营销，以提高剧院演出门票的销售额和剧院的上座率。保利公司在其官方网站及各子公司的网站上建立了专有的在线票务销售系统，并在全国拥有700多家票务销售点。保利公司除了利用其网站、官方微博等自有网络媒体进行营销宣传外，还积极借助专业网络媒体、平面媒体、宣传海报、优惠劵等方式进行促销。如武汉市各大宾馆、饭店和主要旅游景点都摆放有武汉琴台大剧院的演出海报和优惠券，将演出信息通过各种渠道传递给潜在消费者，便于潜在消费者获取各种演出信息。此外，保利公司为培育忠实的观众群体，更好地为潜在消费群体服务，建立了保利会员服务管理系统，实施会员制，对会员进行针对性的服务和营销，培养了大批忠实的会员，据保利公司统计，目前会员数量已超过50万人。保利公司通过加强对剧院演出的市场营销，大大提高了各剧院演出的上座率，根据保利公司的统计，大部分剧院的上座率在85%左右，2012年，共接待观众超过400万人次，票务销售量超过350万张。

结语

剧院管理保利模式的核心内容与经验启示国内其他剧团管理机构在运营管理剧院过程中应注意坚持公益定位，加强自身运营管理标准建设，实施标准化管理，努力提高演出场次和频率，争取实现规模化运营，积极开展顾客教育、艺术培训和艺术推广活动，培育文化演出市场和潜在消费群体，高度注重演出内容建设，在积极引进精品剧目和高雅艺术的同时，应注意打造具有地域文化特色的演出内容，努力做好市场营销工作，拓宽营销渠道，提高市场营销的针对性和有效性，以提高和改善剧院运营的效果。