巧识七大 终端误区

对企业而言,终端策略从本质上是通过对企业的产品和宣传品的集中陈列和展示,突出自身产品独特的卖点,并且展示良好的企业形象,从而建立起与消费者之间非常畅通的信息沟通,使得消费者对产品和企业产生积极的信息捕获和愉悦感受,从而最终达到实现销售的目的。不难看出,终端策略的基础是产品和产品形象,方式则是要在消费者和企业的产品、企业的形象之间建立起积极的沟通桥梁,目标则是要让消费者产生积极的联想,最终实现产品的销售。

误区一:寄予太多的厚望,以为拥有终端真的可以为王。

终端为王的说法已经提出一段时间了,但这种提法已经受到了越来越多的质疑。我们在看一些通过运作终端而取得暂时市场份额增长的企业时,总是喜欢把所有的成就归结于终端运作。以阿迪达斯为例, 2004年阿迪达斯与它的中国本土零售商们正以每月新开 40家店面的速度进行扩张,提速到 2007年 2家 /天,到现在 3-4家/天的速度一路狂奔。这种扩张销售网络的模式颇见成效。同时,阿迪达斯推出旗舰店,全力出击重点市场。2007年 2月 7日首开南中国第一家旗舰店于广州落户。全球最大的阿迪达斯旗舰店也在2008年落户北京三里屯。其实,阿迪达斯的迅速扩张是由企业的诸多相关因素共同决定的,例如其价格、定位、促销、品牌影响力等等,并不是所有的企业都可以通过终端制胜。福建一家生产健身器材的厂家,在渠道上大力拓展,在北京、上海体育用品集散地都开设了其直营店,短期内企业通过加大终端投入,取得了不错的业绩,但是在大中城市,这种终端表现很大程度上与现阶段消费者的非理性和终端商追逐短期利益相关的,而随着消费者和终端商在不断成熟,向理性回归,通过终端的推力来获取市场的做法会逐渐失效。

当企业把产品占据了最好的展位,很生动化地展示,但顾客对其仍然无动于衷时,就应该明白拥有终端并不代表可以为王。因此,那个“拥有终端就可以拥有消费者”的逻辑显然是错误的,除非你垄断了终端,限制了消费者的选择,而这种对终端的控制是非良性的。正确的逻辑是 “拥有消费者才可以拥有终端”,让消费者因在终端找不到你的商品而拂袖而去,你还怕不能拥有终端吗?企业应该具有掌控终端的特殊的能力,而不是通过简单的利益割让。通过掌控消费者来掌控终端才是良性持久的终端策略。归根到底还是要将企业的品牌做大做强。

因此,在决定继续加大终端投入力度、做好终端管理之前先思考一下企业应该以怎样的方式来掌控终端才是良性的,在消费者和终端商的投入之间该如何来平衡。且莫认为拥有终端就可以为王,不遗余力投入终端。

误区二:终端困境只有在终端才能寻求突破

终端困境只有在终端才能寻求突破,显然是一种思维定势,但是我们却常常陷入诸如此类的思维定势之中,愈陷愈深。当企业在终端争夺中成本激增,而销量没有增长陷入终端困境时,企业老总们经常对负责终端的相关人员大声训斥,并要求其通过终端创新来力挽狂澜。这种头痛医头,脚痛医脚的做法往往使企业失去了正确的方向,只能在困境中继续挣扎。

其实,终端是企业和竞争者争夺消费者的最后一块阵地,终端之前的所有问题都可能通过终端表现出来,也就是说终端困境可能只是表象而不是症结所在,导致终端困境的原因可能是多方面的。比如:温州的一家鞋企,也想涉足运动休闲领域,产品定位没做好,想走终端,但在晋江运动品牌迅速扩张的当下,其产品没有竞争力,进而终端商没有积极性。消费者不买,品牌没有知名度和美誉度,终端和消费者不认可。这种战略和定位失误致使企业和竞争对手相比处于劣势。

从另外一个层面来看,终端上的投入也是边际产出递减的,在既定预算约束下,终端和品牌以及企业人力资源三者之间是互补替代的关系,三者之间存在着一定的互补关系,也就是在三者中的投入不能低于一个临界值,而三者之间的替代关系则说明在其他两个变量上的投入可以弥补第三个变量的不足。因此如何通过有效协调终端、企业品牌和人力资源之间的关系来使企业的整体影响力最大化是企业要考虑的一个战略性问题。如何通过企业品牌和人力资源投入来进行终端的突破可能成为企业的解决终端问题的重要选择,很多强势品牌在进入终端时就具有很强的侃价能力,可以通过消费者对品牌忠诚来控制终端。

因此,当企业陷入终端困境时,要找出终端困境的原因,到底是因为终端本身的运作出了问题还是企业在其他方面的问题表现在终端上,同时企业也要认识品牌、产品、价格和渠道等因素之间的互补替代关系,系统来解决终端问题。

误区三:终端创新是基于目前环境的创新,缺乏对未来的适应能力

今天中国的渠道正处于整合期,可谓变相丛生,各种变数充斥其中:零售业彻底解禁,像迪卡侬等外资终端大批登陆中国市场,以及深圳领跑、四川劲浪、上海锐力、沈阳鹏达这类区域性体育用品经销巨头的出现,加剧竞争;由于竞争的激化,传统的渠道商开始寻求新的定位和运作模式 ,渠道新业态增加;消费者群也进一步分化 ,对渠道的需求多样化,并且逐渐趋于理性 ,对终端的推力敏感性减弱;信息技术的普及,为渠道的扁平化提供了条件 ,很多体育用品厂商都建立了自己的网上直销渠道。国内目前的渠道环境中存在太多的不确定性 ,也存在太多的短期现象,企业的渠道战略和终端创新应该着眼未来 ,塑造对未来的适应能力,起码不能使现在的渠道行为成为未来适应环境的障碍。

不幸的是 ,有很多企业在渠道和终端决策中往往忽视渠道柔性设计。以老牌体育用品企业回力为例,回力公司的渠道战略一定程度上就缺乏柔性,回力对传统经销商的连接方式过于紧密,当新的终端产生的时候,以前的渠道行为丧失了变化的柔性,传统的经销商和新的终端商利益产生矛盾,造成了渠道的冲突。因此如果无视终端未来的变化,而以缺乏柔性的方式控制低效的终端资源对企业来说是危险的。

所以体育用品企业在终端创新中应该既立足现在又要着眼未来 ,基于未来趋势来设计终端控制策略;选择柔性的终端控制途径 ,如返利、保证金等方式,不使制造商自身被套牢;提高自身的组织柔性和反应能力,对渠道的动态变化保持警觉。

误区四:终端创新不考虑战略持久性

一开始非常有效的措施很可能因为竞争对手的反击手段和消费者感知的变迁而遭到破坏。企业利用某一策略、战略取得了开始时的竞争优势之后 ,往往会发现这一 “明智”举措最终带来的是 比什么也不做更坏的结果。企业之间的竞争有时候不是零和博弈 ,而是负和博弈,很容易陷入多败俱伤的困境 中。

在历届体博会上通常会出现这样的情况:进场费你出 3万,我出4万;你搞促销有奖,我奖得更多;你用人海战术,我聘请更多的人。这些终端战术的使用都不具备战略的持久性,导致企业间竞相模仿。实际上,对终端的非理性争夺,只能让终端商得利,却导致制造商们陷入被动,进入一个恶性的循环。开始做终端得利的企业最后因其终端战术不具备战略持久性,而优势丧失,并且因越来越多的制造商加入抢夺终端,终端运作对绝大多数企业来说成为了泥沼,愈陷愈深,不能 自拔。

误区五:新旧终端仅用于接触不同顾客群,而不是购买过程的整合。

广义的终端是指市场营销过程中最末阶段的空间,是商品从厂家到购买者手中的最后一环 ,包括:零售卖场、人员推销、网络直销、邮购、展销会等等。不同终端可能面对的消费者群不同,但是它们在销售的不同阶段也可以起到不同的作用。

以前,大多数企业通常只是通过某种单一的渠道出售其产品和服务。现在,企业则选择通过一种混合型销售渠道模式走向市场。但是很多体育用品企业多终端的应用往往是为了更好的覆盖目标顾客群 ,而不是从销售过程的整合来考虑问题。将多种渠道终端紧密结合在一起 ,使不同的渠道终端在同一销售过程 中各 自承担不同的职能,形成一个统一的渠道体系以提高销售利润率,并为更广泛的客户提供更完善的服务这种整合是有必要的,但是不能仅仅局限于横 向的整合而忽视纵向的整合。

例如温州的某公司根据销售过程,将销售分为潜在客户的寻找、潜在客户身份的确认 、谈判和销售方案确定、交易和售后服务几部分,进而根据终端所起的作用将其分为信息终端、形象终端、销售终端和服务终端等。也就是说,在整个销售过程 中,不同阶段对终端提供的支持要求不同,同一终端形式在销售过程的不同阶段发挥作用的大小不同,投入产出比不同。这样 ,企业对终端进行了有效整合。例如在信息终端,通过设置呼叫中心和网络,利用电话或者电子邮件来确认潜在客户;在销售终端,通过直接销售队伍来完成谈判和交易;在服务终端,通过分销商来提供售后服务。企业通过终端形式的有效整合,提高了销售过程的效率,降低了企业终端的运营成本。

误区六:对终端创新成功的标准局限于盈利。

企业的最终目的是盈利,对企业行为绩效的考核也容易以盈利指标为主。企业的终端行为也是一种经济行为 ,也要讲求投入产出,对于终端创新是否成功的标准,很多企业也自然容易采用盈利作为最重要的指标。

企业的最终目的是盈利,但并不表示企业的任何一种活动都要盈利,这里要处理好整体和局部,短期与长期的关系。也就是说 ,企业的局部亏损可能是为了整体的盈利,短期的亏损可能是为了能够长期的盈利。在对企业的终端创新的考核中,需要认清终端作用的多重性,以终端组合的观点来审视终端的创新。

耐克、阿迪达斯在全球都设有其旗舰店,旗舰店从人到物,从产品到设计都是顶尖的配置,其运营成本可想而知,但是企业并不会去计算这家店的具体盈利,因为他们做的是品牌,做的是影响力。终端的作用对于企业而言,不仅仅表现为销售,而是多重的。终端的作用可以是销售,可以是形象展示,可以是防御,可以是信息获取,还可以是客情维系等。

所以,企业的终端策略中往往需要进行多种终端的组合,以使其作用得到有效的发挥。那么我们的终端创新中,某种终端的应用,可能是为了发挥终端多种作用 中的一种,可能不是盈利。企业应该区别盈利性终端和非盈利性终端,战略终端和战术终端,防御终端和进攻终端等。因此 ,简单的以盈利性标准对终端创新进行评价是片面的或者是错误的。

误区七:对终端的掌控一定要自己亲力亲为。

渠道扁平化和市场重心下沉似乎是一个趋势,体育用品制造商纷纷跳过中间环节直接面向终端。但是制造商的这种行为却表现出诸多的局限性,销售费用过高、厂家自有销售机构效率低下、销售队伍庞大、管理混乱等。

其实 ,从专业化和规模经济性层面来分析 ,制造商和分销商应该有一个分工的界面,分销商应该有其存在的合理理由和发挥独特作用的领域。深圳领跑、四川劲浪、上海锐力、沈阳鹏达作为国内体育用品经销商的典范,每一家的年销售额都在50亿元以上。

制造商直接渗透流通领域,并且直接面向终端 已经面临越来越多的挑战,终端的费用越来越高,对制造商的要求也越来越高 ,而制造商在流通领域的专业化水平低,导致流通成本过高 ,产品竞争力下降。

随着零售业的彻底解禁 ,渠道资源的供给将会增加 ,并且会进行整合并不断规范 ,厂商均衡分工将显现优势。所以厂家应该明确自己的供应链中的位置 ,明确自身的优势领域,通过有效合作和分工来通过其他渠道力量控制终端 ,而不一定是完全通过自身亲力亲为来完成 。而且即使在终端的工作也可以进行有效分解,通过零售商、分销商和企业销售人员的合理分工协作来完成。

对于终端致胜的现代营销来讲,强调终端固然是不错的。但任何事物都有两面性,有好的一面,也有不好的一面,这就是矛盾。终端也是这样,只有结合自身企业的特点,制定出适合本企业的终端策略和操作模式,才能走出终端致“败”的怪圈。简单的模仿或者盲目的根从,只会让企业事倍功半,在营销的路上浪费更多的时间。