开疆辟土遭遇无人领命

案例提供：吕庭华

特邀嘉宾：

辛剑：某知名企业资深销售经理，10年销售管理经历。

陆和平：多家跨国公司职业实践，历任大区经理和全国销售经理等职，十余年工业品、建材业营销管理经验。

案　例

另起炉灶无人响应

A公司于三年前进人汽车影音行业，凭借晶牌知名度、贴近市场的价格体系，以及一批能征善战的销售队伍，业绩增长迅速。2004年，为避开行业性的价格大战，A公司统一部署，大力拓展新渠道――汽车4S店，并交给各省级总经销商主刀操作。

黑龙江省的总经销B公司，网络发达，销量约占全国市场的20％，一直是A公司的样板。但该经销商操作保守，缺少新渠道运作人才，黑龙江省的4S店业务一直没能起步。

2005年初，东北大区经理舒力经过多次协商，B公司才勉强同意放手4S店渠道，交给A公司亲自运作。为了避免新旧渠道产生冲突，A公司特意重新规划4S店产品，与原有产品剥离。

新渠道单拉了出来，可由谁去做呢?这又是一个难题。

舒力曾经多次向总部申请增加人手，却被销售老总断然拒绝，理由是黑龙江市场已经有三人(省区经理王炜和两位业代)负责，而其他省通常只有一两个业代，人手已经超标。

于是，舒力决定从三人当中抽出一人专门运作4S店渠道。

但是，三人对新渠道均没有热情：新渠道有潜力，但毕竟是刚刚起步，个人业绩和收入必然减少，原来熟悉的业务和资源也可能丢失：三个业代在网络开拓、人员培训、经销商管理、售后服务等方面的表现都很突出，经销商上下一致认可，对经销商来说，队伍和业绩的稳定是第一位的，因此少不了私下加强情感攻势。

为此，舒力特制定了一套过渡期的激励机制，以保证接手新业务的业代收入，比如：允诺前半年的奖金保证不低于去年同期，单店销量基数是五台产品，超出部分，业代会获得100元／台的现金奖励。

同时舒力提出：一人去操作新渠道之后，其余二人要分摊其区域的任务，而且要进一步提高销售任务，完不成者将受到惩罚。这其实是告诉调走的业务员，留下的业代的日子并不好过。

三个业代对新激励机制没有任何疑义，却依然没人愿意接手新业务。

B公司也多次对舒力提出不会放人。舒力承诺抽调一人去负责新业务后，仍保证传统渠道销量不减少，同时为B申请一笔促销支持算作补偿。但B公司坚持不放行。

折中办法顾此失彼

公司不增新人，经销商也不放人，只能变通一下：所有业代分区包片，新旧渠道兼顾。

为开发新渠道，舒力特地设计了客户登记表、客户路线图等客户管理资料，以及一套专门的4s店奖惩考核制度，并在4S店陈列、客情关系、谈判技巧等方面，多次培训业代。

然而，三个多月过去了，中高档汽车4S店网络开拓了近20家(中高档轿车消费群正是影音产品的销售目标)，但销量几乎是停步不前。而其他区域在操作新渠道时，销量却立竿见影。

调查发现，滞销原因主要是业代问题。他们面对陌生的新渠道，在技能、心态和方法上，都有很大的差距：

1．业代手里掌握一定的市场资源，经常被经销商捧着，而且，业代对客户的心态、谈判技巧相当娴熟，谈判成功率非常高。而操作4S店，业代要挨家挨户谈判，4S店往往占据谈判的绝对优势，成功率较低，信心很容易遭受打击。

2．产品即便进入4S店，后续工作也不轻松：收货要找库房，展示要找销售经理，样车安装要找售后服务经理，想搞好销售还要与整车销售人员、安装人员做好沟通……不但事事求人，还要慢工细活，投入相当多的精力和时间才能看到成绩。

3．业代既做经销商，又做4S店终端，分工不明确，加上经销商经常搅和，想方设法占用业代的时间和精力，最后顾此失彼，新旧渠道业务都受了影响。当业代看到考核的主要指标仍然是经销商业绩时，私下里干脆放弃了4S店渠道的业务。

黑龙江市场作为公司的样板市场，一举一动都被公司高层和其他区域经理看在眼里。4S店渠道的“败局”，让舒力承受着巨大压力。

公司高层的态度相当明确：不会增加人手，还要保持当地的市场稳定，不与经销商树仇，也不要伤害该区的业务代表――他们刚刚受到公司的隆重嘉奖，公司不愿意背上“卸磨杀驴”的恶名。

公司总部不给人，经销商不放人，业务人员没动力，而4S店渠道的销量压力又摆在眼前，舒力面前一团糟。点　评

设立专人，切断后路，把握平衡

辛　剑

面对新业务，业务人员不感兴趣，甚至产生恐惧感，面对新渠道，经销商不予配合，甚至抵制――案例暴露的问题是企业渠道变革的通病。

问题的关键是什么呢?

1．增加人手不是解决问题的根本之道。

企业追求利益最大化，一个人能做的事绝不允许两人去做。黑龙江区域当前的困难，并非工作量大，业代无暇顾及，而是运作4S店的业代缺乏成就感，经常遭遇闭门羹而心理疲惫。即便增加人手，也未必能打破当前的僵局。

2．过渡时期的激励机制缺乏诱惑力。

调动人的积极性，无非靠有形和无形的利益。

有形利益：舒力推出的过渡期激励机制明显乏力，只是相对去年有了基本保障的收入。

无形利益：主要包括晋升机会、学习培训机会，以及在新岗位上更有施展才华的机会。尽管晋升并非大区经理能把握的，但是大区经理的推荐也是非常重要的。

3．业代兼管4S店业务，公司主要考核指标依然看销量，业代当然避重就轻，重轻车熟路的经销商渠道，而轻刚刚上手的4S店渠道。毕竟，销量才是其立身之本。

4S店无专人负责，绩效考核体系软弱无力，渠道变革遭遇困境也就不难理解了。

设立专人，调整激励

思想工作要走在前面。调整激励，只照顾业代的收入是不够的，而是要营造一种导向：优秀的人才是新渠道业务的候选人。可见，作为省区经理，王炜就应该主动挑起新岗位的工作。

当然，既然是优秀员工担纲新业务，该岗位就要有相当诱惑力的薪酬，收入肯定不能比以前低。而且，早期业务以渠道开发为主，前期销量不好预测，因此建议以网点开发数量为业绩考核要点，并采用提成制，同时附以培训等其他激励手段。

其实，样板市场本身就是一种诱惑，大区经理舒力就是在这个市场中成长起来的。如果省内没有人挑战新岗位，那么不妨在在整个东北大区内竞聘，选拔合适人选，然后在省份间对调员工。

竞争上岗让大家充分意识到竞争压力：只有大区最优秀的员工才有机会负责4S店业务。包括现任省区经理在内，如果没能力操作4S店业务，也就没有能力担纲区域经理。

切断后路，克服恐惧感

员工到新岗位，通常短期内业绩不佳，可能会比较茫然。这时大区经理要帮他克服由此而来的心理问题，并帮其提高业务技能，同时还要顶住压力，为他争取更

高的收益。

可以从以下几方面着手：

1．加强研讨和培训，不断提出改善建议；

2．提供与兄弟市场交流、学习的机会；

3．树立赶超标杆，调动积极性，创造成就感。

总之，不仅要让新岗位员工有事做，还要懂得怎样积极地去做。

另一方面，“拉弓没有回头箭”，要切断新岗位员工的后路，坚决让他与原渠道业务划清界限，避免“身在曹营心在汉”。

同样，大区经理也要耐得住寂寞，做好“先要市场后要销量”的打算，不可急功近利。

开发新的经销商，平衡渠道

A公司20％的市场份额集中在黑龙江一个省总经销商手中，是一件非常危险的事情，经销商很容易牵制厂家，牵制一个销售大区更是不在话下。这样的经销商面对厂家的调整，不但敢说不，而且敢挑肥拣瘦。

开发4S店渠道业务，是A公司重新分配和平衡渠道资源的一次好机会。4S店业务可以另求新欢，借A品牌在黑龙江市场的知名度，开发新经销商，吸取更多的社会资源开拓市场，扩大市场份额。

达到目的不止一条路

陆和平

本案例中，A公司渠道变革的目的是：拓展汽车4S店这一新渠道，避开汽车用品行业性的价格战，并通过新渠道带来新的销售增长点。

A公司的做法，实际上就是渠道下沉，力图更接近终端用户(4S店)。问题是，A公司有足够的资源开展这项渠道变革吗?

此类渠道变革通常都会涉及：销售人力资源，新客户的开发与维护，新渠道的推广和促销费用，高效率、低成本的物流配送体系，信用赊账带来的财务风险等等。同时，这些成本将最终影响厂家的利润，以及最初设定的目标。而A公司似乎都不乐观。

A公司在开发新渠道时，已经暴露出了销售人力不足的问题：过去三个销售人员只服务一个经销商，现在要直接面对更多的客户――几十家4S店，自然捉襟见肘。

新老渠道对销售人员的业务技能b工作方式的要求存在巨大差异，这也是个问题。如果没有足够的培训和指导，管理层也许能“赶鸭子上架”，迫使销售人员接受新业务，可一旦压力消失，他们就会重新回到原有的销售方式上去。

事实上，维持现有的独家总经销模式，做深做透总经销商的下线渠道，同样可以达到A公司的目的，未必一定开拓4S店。比如，精耕细作下线市场，对高利润和低利润的产品进行产品组合，都是提高私润率的有效方法。

当然，厂家管理汽车用品这个新兴市场的能力还相当薄弱。这就要求厂家的业务人员与经销商做好互补，前者担起新市场的开拓工作，而不是成为经销商的虚拟员工。

如果一定要拓展4S店这一新渠道，我建议A公司在黑龙扛选择一个新经销商单独运作，以便新旧渠道的利润组合(旧渠道是走量低利润客户，新渠道是高利润客户)。

相信这个经销商并不难寻找，那些与4S店有密切关联的经销商(供货商)，都是比较理想的选择。比如，所有的汽车用品经销商都可以纳入搜寻范围。

笔者所在的公司也曾经面临过进入终端的难题。最初我们渴望亲自操作市场，但“店大欺客”，而且配送成本过高，只好作罢。最终，我们找到了一家在当地运作终端比较成功的经销商，其产品与我们有关联但不同类(比如我做汽车音响，他做的是倒车雷达)，借助他在当地已经铺开的资源，双方的合作相当顺利。