员工绩效管理系统的指标体系与架构设计

摘要：绩效管理是员工管理的一项基础工作，绩效考核结果是员工提拔任用、岗位调整、薪酬分配和人才开发的重要依据，一套行之有效的员工绩效管理系统有利于激励和引导员工积极工作，也有利于员工改进不足，提高工作能力，促进员工队伍的建设和发展。文章基于现代人力资源管理的视角，从绩效指标体系、考评运作体系和结果运用体系三方面探讨员工绩效管理系统的架构设计问题。

关键词：绩效管理；指标体系；架构设计

员工绩效管理系统是由考评主体、考评对象、考评指标、考评方法、考评流程与考评结果等要素按照职能横向分工与目标纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。按照绩效管理的流程，可以把绩效管理系统大致划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果运用体系。

一、绩效管理的指标体系

主要思路是：根据单位战略目标和年度重点工作的要求，设计单位层面的关键绩效指标（KeyPerformanceIndex，KPI），然后运用各种方法技术将单位KPI分解到部门、班组以及岗位，形成岗位层面的KPI；根据工作说明书内容设计岗位职责指标（PositionResponsibilityIndex，PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（PositionCompetencyIndex，PCI）；根据岗位的工作性质，设计各类人员的工作态度指标（WorkingAttitudeIndex，WAI）；根据单位例外（异常）管理的需要设计否决指标（No-NoIndex，NNI），形成完整的绩效指标体系。

（一）关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标来源于整体战略规划目标或年度重点工作计划，可以设置为对宏观战略目标决策进行层层分解而产生的战术目标。员工关键绩效指标的分解可以从层级和时间两个维度进行。在层级维度上，各部门根据单位年度战略性工作计划确定部门的重点工作任务，从而确定部门KPI，这样通过“单位——部门——科组——岗位”的层层分解、互为支持的方法，最终确定员工个人的关键绩效指标，并用定量或定性的指标值确定下来。在时间维度上，按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象和依据，还可以根据工作需要进一步分解到月份的层次，对指标的完成情况进行追踪。

（二）岗位职责指标（PRI）

岗位职责指标（PRI）是和岗位职责相联系的考评目标，是根据岗位工作说明书中的岗位职责、岗位权限、工作内容、工作要求等提炼而成的指标。岗位职责指标所对应的大多是基础工作和日常事务，如果这些指标与关键绩效指标有相同或重叠的内容，则应将之划入关键绩效指标。岗位工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的相关信息，如各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等。因此，要建立一套科学的员工绩效考核指标体系必须以岗位工作说明书为基础和前提。

（三）岗位胜任特征指标（PCI）

美国哈佛大学教授麦克利兰博士将直接影响工作业绩的资格条件和行为特征称为胜任特征。我国学者北京大学博士生导师肖鸣政教授认为，胜任特征是指组织人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联，可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。因此，岗位胜任特征指标是指员工所具有的胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标，是针对员工成功完成本岗位工作任务所应当具备的或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标。岗位胜任特征指标一般是通过建立胜任特征模型来获得。构建胜任特征模型的基本原理是区分出优秀员工与一般员工在某领域知识、认知或行为技能、个性、动机、态度或价值观等方面的差异，通过收集、分析、整合这些差异数据，构建某一岗位的胜任特征模型。

（四）工作态度指标（WAI）

工作态度是对工作的评价与行为倾向，是工作能力向工作业绩转换的中介。一般说来，积极向上的工作态度对员工在工作中的知觉、判断、学习、忍耐力等都能发挥积极的影响，能提高工作效率，取得良好的工作绩效。所以，有必要对员工的工作态度进行考评，设立工作态度指标。态度考评的重点可以分为积极性、工作热忱、责任感、纪律性四个项目进行，由于这些因素较为抽象，因此通常采用主观性评价来考评。

（五）否定指标（NNI）

否定指标是根据单位的实际情况而设置的例外管理指标，这些指标的特点在于这种指标所对应的工作做好，并不一定会在提升业绩方面有着较大的正面影响；但如果没有做好，将对单位带来直接且严重的后果。比如说安全问题，虽然不是单位的战略目标，但却是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工带来人身安全、单位财产和外部形象带来严重影响。又比如廉政问题、违规经营问题等等，这类指标所对应的工作是绝对不能出现异常情况的，否则，单位对其业绩的考评可以一票否决的。

二、绩效管理的考评运作体系

绩效考评运作体系的设计有三个关键环节，即考评组织的建立、考评方式与方法的设计、绩效反馈与改进体系设计。

（一）考评组织的建立

1.绩效管理委员会和日常管理办公室。考核委员会（绩效管理委员会）一般由领导班子成员和人事部门、纪检监察部门、财务部门以及核心业务部门的主要负责人组成。考核委员会主要职责包括：领导和推动绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项。

委员会可下设绩效日常管理办公室，设在人力资源部门。日常管理办公室具体负责日常的绩效管理工作，比如收集各层级指标数据，组织开展并监督年度考核工作，核算指标考核分数等。

2.考评的组织实施和相关主体。首先，横向分工。绩效管理可以依据单位领导分管业务情况分为几个模块，每个模块按照组织机构自然分级，各自纵向实施逐级管理，执行委员会领导下的分管牵头部门考评；其次，纵向分工。根据组织层级，可以按照上级考评的方式将考评主体分为三个层级：即分管领导、部门主要负责人、员工。每一级的上级领导为绩效管理负责人和考评者，其中单位领导参与设定其分管业务模块的KPI指标体系，负责审批所分管部门的KPI、PRI体系，考评所分管部门负责人的业绩。部门负责人参与制定部门KPI、PRI体系，负责审批所分管岗位的KPI、PRI体系，负责考评所分管岗位的业绩。普通员工参与本岗位绩效指标的制定，负责所在岗位所有绩效指标的完成，认真配合所有与己相关的绩效考评工作。同时，绩效管理委员会负责制定单位的NNI指标，并直接对所有部门和人员的NNI指标进行否决考评。

（二）考评方式与方法设计

1.KPI与PRI考评——上级考评。KPI指标可以直接由上级制定，PRI指标的制定则可以考虑自下而上的方式，即由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批。在考评时，上级考评者根据KPI与PRI指标的完成情况进行考评打分。

2.PCI和WAI考评——民主测评。由于员工的知识能力、努力程度等特质都是在达成绩效结果的过程中表现出来的，而和员工有业务相关的个人能够直接感受到这些特质的作用，因此，PCI和WAI指标适用于民主测评，即由员工上级和员工同级以及下级对其进行考评。

3.NNI考评——绩效管理委员会直接考评。NNI是在正常考评组织之外，由绩效管理委员会根据相关部门提供的NNI异常数据，直接对员工的NNI指标进行否决考评。

（三）绩效反馈与改进体系设计

从绩效管理的全过程来看，绩效考评结果反馈既是绩效管理的重要收尾环节，也是一个承上启下的转换阶段。其作用是通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，与员工共同确定下期绩效目标。因此，绩效考评结果出来后，必须要求管理人员与员工进行一次甚至多次面谈，以达到反馈与沟通的目的。

三、绩效管理的结果运用体系

绩效考核结果可以作为员工培训、人事变动、薪酬变动的依据。

（一）为员工培训提供依据

绩效考评的结果反映了员工现有水平以及与标准水平的差距，为员工培训提供依据，可以运用于对员工培训需求的分析和对培训效果的评估。员工培训的需求分析就是针对每个员工所完成工作任务的结果确定对培训的具体需求，用公式可表达为：个人培训需求＝工作绩效目标值－员工实际工作绩效的考评值。绩效结果运用于培训效果评估是，根据前后两期的绩效考评结果的比较，来衡量针对工作绩效差距所进行的培训的效果。

（二）为人员配置提供依据

人员配置的目的就是要达到人岗匹配，即员工的个人特点适用于岗位的客观要求。绩效考评技术就是对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识技能的运用程度等。绩效结果一定程度上能够反映员工对岗位的胜任程度，不胜任则需要进行人员调整，甚至辞退。若工作表现出色则应该考虑晋升。

（三）为薪酬调整提供依据

绩效考评结果为薪酬调整提供依据主要体现在薪酬额度的确定和员工岗位薪级工资的变动两个方面。一方面，绩效考评结果可用于薪酬额度的确定。为了将考评周期内的单位整体绩效与员工个人绩效相结合，首先要在上级单位对下级单位绩效考核总体得分的基础上确定单位总体的薪酬额度，再根据上级单位各业务部门对应下级单位的部门考核结果确定部门的薪酬总额；另一方面，绩效考评结果也可以用于员工岗位薪级工资的调整。比如，员工年度考核等次被确定为优秀的，下一年度基础绩效工资可在原基础上高定一个档次，考核等次为基本称职的工作表现较差的员工，岗位基础绩效工资可下调一个档次。

四、小结

一套行之有效的员工绩效管理系统有利于激励和引导员工积极工作，也有利于员工改进不足，提高工作能力，促进员工队伍的建设和发展。只有结合实际情况，从现代人力资源管理的视角出发，通过构建绩效指标体系、考评运作体系和结果运用体系这三个子系统，才能建立与完善一套行之有效的员工绩效管理系统。

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（作者单位：中国人民银行广州分行）