佳能中国的危机之道

受到金融危机的影响，佳能中国的收入增长将放缓，可能达不到先前制定的30％目标，但会保持最低20％的增长速度。危机中佳能中国如何保持逆市成长?

近日，日本佳能宣布，旗下大部分佳能公司将解除八家承包厂家以及由派遣公司派到该厂的共计1100多名工人的工作合同。目前佳能在中国拥有多家数码相机工厂，是除日本外最重要的生产基地。根据佳能中国内部消息，中国地区未受裁员消息影响。

佳能(中国)公司总裁兼首席执行官小泽秀树近日表示，受到金融危机的影响，佳能中国的收入增长将放缓，可能达不到先前制定的30％目标，但会保持最低20％的增长速度。

危机中佳能中国如何保持逆市成长?

有价值的产品是“过冬的秘方”

实际上，在金融海啸爆发之前，佳能对数码相机市场前景还颇为乐观，去年底，佳能甚至表示准备把中国广东工厂的低端卡片数码相机的产量增加一倍，达到年产1000万台。

佳能受经济危机影响到底有多大?佳能(中国)公司总裁兼首席执行官小泽秀树表示：“佳能(中国)在2008年1到9月一直保持了28％的增速。经济危机今年有可能进一步恶化，我赴中国上任时设立的目标是每年营业额增长率超过30％，但是今年能否保持这个速度我不敢保证。”

小泽秀树在制定了年均增长30％的目标后，金融危机爆发，全球经济增速放缓，中国消费者的购买信心也受到了影响。在此次被称为是上世纪30年代以来最大的一次危机面前，在行业增速明显放缓的背景下，小泽秀树也调整了佳能中国的目标，“30％的增长速度如果困难的话，我希望最低保持20％的增长。”

佳能进入中国10年，目前在中国的收入约10亿美元，这只占其全球400亿美元收入的2.5％。小泽秀树掌舵佳能中国后，制定了年平均增长30％，三至四年后翻一番，十年至二十年后达到100亿美元的战略目标。

谈及经济危机对电子消费市场的影响，小泽秀树近日在“捐款50万给成龙的慈善基金用于四川灾区的重建”活动上接受采访时表示，应对危机，佳能的对策是加快推出新品和加大营销宣传。当用户用最理性的态度捂紧自己的钱包时，品牌营销、有价值的产品和稳定的现金成为佳能的过冬秘方。前面两招“诱”出用户的消费欲望，最后一招则是为了有备无患。

“对策上，我们一方面会缩短新品周期，不断推陈出新以刺激消费欲望；另25面会在重视一线城市的同时，加大对二三线市场的拓展，比如长沙、成都、昆明等地。佳能计划明年在30个二线城市扩大宣传，包括广告和活动投入。”小泽秀树称。

危机中许多企业都在裁员，佳能会裁员吗?小泽秀树称：“佳能(中国)不会裁员，并且今年年我们会按计划招聘至少200名新员工，即扩招近20％。”

近几年，佳能中国始终把研发支出保持在7％-8％的水平。正是新产品的快速开发使得佳能在过去两年没有大幅裁员还取得了良好的成绩。目前佳能投放在市场的复印机、打印机及数码相机等产品中，60％以上是在过去两年中开发的新产品。

“全员营销”

小泽秀树曾称中国市场既是“天使”，又是“魔鬼”。当他四年前从佳能新加坡公司来到北京执掌中国业务时，他发现尽管这个市场使他十分兴奋，但摆在他面前的形势依然不容乐观。他发现佳能在中国内地的品牌知名度比预想的低很多。当时佳能已经取得全球数码相机市场的NO.1，而中国数码相机市场处于老大地位的是数码巨头索尼公司。面临索尼、尼康等对手的追赶，佳能如何进一步在中国延伸市场、领先于对手?

一年后，这位佳能内部闻名的“销售奇才”给中国市场带来了全新的改变。小泽在内部推广“全员营销”，佳能数码相机的市场占有率很快超过了索尼，成为领先者。据互联网消费调研中心对去年第四季度数码相机市场的调查显示，佳能夺得了33.9％的市场关注份额，位居榜首，遥遥领先于名列第二的索尼(20.1％的关注份额)和名列第三的尼康(13.9％的关注份额)。

自从2005年4月小泽秀树就任佳能中国公司总裁兼CEO后，他推出了一项特别活动。这就是他为佳能中国设定的“激情日”。从此，每逢周一，佳能中国的办公室里就变成了一片红色的海洋。男员工包括总裁兼首席执行官小泽秀树本人都会系上一条鲜艳的红领带，而女员工们则会系上红围巾，或者身着红衬衫、红裙子，或者穿上红鞋子，挎上红色的包，在这里红色主导一切。在小泽秀树看来，激情可以让任何问题迎刃而解。他说：“周一作为每星期的第一天至关重要。热烈抢眼的红色可以激发员工的工作热情和激情。”

他推行的“激情日”在亚洲区广受欢迎。这种非常规的管理方式促进了佳能的销售。

小泽秀树还推出了一系列鼓舞员工士气的安排，如“问候活动”和“佳能开放日”，即员工之间无论认识与否，见面时都必须打招呼，不管是用英文、中文还是日文。早晨一个专门小组穿梭于办公大楼之中，不停地重复“早上好”，提醒每个人要互相打招呼。他认为任何营销都开始于人与人之间的交流。而对营销人员来说，激情和积极主动的心态至关重要。“你可以拥有创新的产品和先进的企业文化，但是没有积极的交流，就无法与客户建立起感情。这意味着你很难卖出你的产品。”

小泽的想法是将佳能中国的每一位员工变成优秀的销售员，让佳能中国变成一个以销售为导向的公司。2004年佳能获准可以在华直接进口并销售自己的产品。在此之前，佳能的产品必须经香港进口，方可在大陆销售，而在大陆的生产产品只能用于出口。

佳能品牌在欧美和亚洲都广受欢迎。但是第三方的调查显示佳能在中国，特别是在二线城市并不是一个强势品牌。小泽意识到佳能必须加强在华的营销攻略。他相信如果每一个员工都能成为销售员，并具有这种意识，佳能就能更有效地推广其品牌，并销售更多的产品。

“佳能中国现在是一个销售公司。任何员工，无论他来自哪个部门，都要有客户意识。”他说。小泽将自己30多年做销售的经历写下来，总结成“销售的十七条定律”，并通过邮件和内部刊物的形式分发给全亚洲的员工。目前佳能中国有800多名员工，是2002年的三倍。小泽希望他的员工都能迅速提高销售技巧，并把激情带到办公室。

“愉悦客户”

数码相机市场竞争日益激烈，索尼、尼康等都不满足于市场现状，在努力提升竞争力，受消费者关注比例直线上升。

“我们眼前的目标就是让客户从满意度(CS)向客户愉悦度(CD)转移。”小泽秀树说，“佳能的终极目标将是追求客户愉悦度。”

中国目前只占佳能亚洲(除日本、韩国之外)销售的四分之一。他希望中国市场在将来能够成为佳能亚洲市场的领头羊，而且在每个业务领域包括

相机和数码摄像机都是行业第一，通过其他客服手段使其品牌形象在2009年超过它的竞争对手。

“愉悦客户”意味着更好的产品，更便利的购买渠道，以及更有效的售后服务。佳能已经在北京和广州建立了展示中心，为消费者提供购买前的体验机会。佳能中国已经实现了48小时内送货服务。最近在北京设立了一个日本本土之外亚洲首家快速服务中心，负责维修全线产品。一些喷墨打印机和照相机可以在一小时之内完成维修，方便了消费者。从去年开始，佳能也首开先河，为大陆消费者在香港和澳门购买的产品提供保修服务。小泽说，这种差异化服务将帮助佳能超越对手，赢得消费者的信赖，实现市场目标。

品牌的影响力仅是打动消费者腰包的开始。索尼、惠普等公司触角已经伸展到三四级城市和更广阔的区域市场。怎样让二、三级和以下的城市消费者知道佳能而且可以方便地体验到佳能的产品和服务?目前佳能在全国的经销店有400多家，其中有100家是专营佳能产品的金牌经销店。这400多家经销店主要集中在一、二级城市，而要向三四级市场延伸，需要由这400家店往下的销售网点来实现。

中低端数码相机竞争激烈，价格下滑导致利润越来越稀薄。为了维持利润，索尼中国的投入越来越多地放在了自营旗舰店以及俱乐部会员的身上，网络直销也成为索尼销售渠道中重要的力量。佳能目前的渠道还是依赖经销商，小泽也了解到，现在中国20多岁的年轻人比较喜欢网上购物，佳能也在积极地考虑和准备网络营销模式。

本土化生存

全球化和本土化相结合的理念体现在佳能公司的管理上，小泽希望佳能(中国)是一家典型的中国公司。他认为，佳能(日本)是一家典型的日本公司，佳能(美国)是一家典型的美国公司，而佳能(中国)是一家典型的中国公司。这些公司通过共同的公司文化联合起来就是全球化的佳能。小泽还表示：“佳能会逐渐减少中国公司的日本籍员工，让更多中国的本地员工参加公司的管理。实际上，佳能中国的CEO应该是个中国人。将来整个公司都应该完全由中国人来管理。”

对技术和质量的强调并不意味着佳能在全球各地销售一模一样的产品。佳能模拟复印机NP系列中部分机型就根据中国国情进行了技术改造。以NP7163为例，特别增加了针对国产复印纸设计的引拔轮、确保图像清晰的清洁刮板和特为复印红头文件、红色印章而设计的滤色镜。

“今后我们将在整个亚洲销售集团内逐渐推行本地化，大力提拔当地优秀员工担任管理职位。我希望佳能所有员工都可以全心全意地为佳能公司服务，为公司的发展贡献自己的力量，同时佳能也将为大家提供广阔的事业发展空间。”小泽秀树说。

另外，佳能中国还引进了更多的竞争因素。即使在实行终身雇佣制的佳能(日本)，激励体系也是以员工的业务表现而不是资深程度为基础。员工25岁的时候可以通过考试来参加快速培养项目，并且薪酬的差异也远大于其他日本公司。佳能的研发也依据竞争的原则。研究人员凭大型专利成果可以获得高额奖金。