浅议实施绩效管理应注意的几个问题

摘要：绩效管理是企业管理制度的重要组成部分，是人力资源管理的重要内容，在企业管理中发挥着重要作用。为了更有效地实施绩效管理，促进组织目标的完成，实现企业与员工的共赢，本文针对绩效管理实施过程中应注意的一些问题进行分析探讨。

关键词：绩效管理 注意问题

绩效管理是现代人力资源管理制度的重要组成部分，在企业管理工作中发挥着积极的作用。为了更有效地实施绩效管理，更有效地激励员工提高工作绩效，提升企业管理整体水平和企业效益。笔者认为在绩效管理制度实施的过程中，应注意几个问题。

1 引导员工正确理解“绩效管理”与“绩效考核”的概念

对于绩效管理，在许多员工心中认识有些片面，认为绩效管理就是绩效考核。他们认为绩效管理就是对工作的要求越来越严，越来越细，越来越缺少人情味。有的员工甚至认为，员工就是一个机器，要不停地转动，完不成任务就会扣分，就会扣工资、奖金。其实，员工的这些认识只是对绩效考核及工资兑现环节现象的描述，并未从根本上理解绩效管理与绩效考核的实质。从这个原因来讲，许多员工对绩效管理制度就会产生抵触情绪。如果不注意这个细节，便会引发不和谐、不稳定的因素。那么，在绩效管理制度实施前，应该进行绩效管理制度知识的培训，要员工清楚绩效管理的真正目的是为了提高员工和企业绩效，是为了企业更好地发展，实现企业与个人的共赢。只有大家从心里接纳制度，才会在执行过程中更为主动。

绩效考核是绩效管理制度的一个关键环节，是对绩效计划完成情况的检验。对员工来说，是一种动力，更是一种压力。不过，要员工明白：考核的目的只是为了激励员工提升绩效，是为了寻找差距，为了下一阶段工作的改进和提高，而不是纯粹为工资发放、实施奖惩寻找依据而进行的考核。

2 沟通应贯穿绩效管理全过程

为了实现绩效目标，沟通在绩效管理工作中起着很大的作用。笔者认为，要做好绩效管理工作，必须重视与员工的沟通，做到事前沟通、事中沟通、事后沟通。

2.1 事前沟通，确保绩效计划的可达性 制定绩效计划前，应根据企业的总体目标，对目标进行层层分解，并根据岗位说明书逐步制定出各部门、员工的关键绩效指标，然后与员工进行面对面的沟通。使员工能够事先了解自己工作应达到的标准、目标，并能够让员工自己予以承诺。这一阶段的沟通能使员工从主观方面对工作任务、工作目标得到认可。若部门、员工认为目标太高、就要对目标进行科学合理分析，确实不合理的就要予以调整，确保公司各级目标的可行性，真正起到目标激励的作用。

2.2 事中沟通，确保绩效计划的高质效完成 在各项绩效计划执行过程中，要对员工的工作进度进行跟踪，对完成工作任务存在的困难进行了解，并针对存在问题进行辅导。从工作方法、工作技巧、专业知识等方面帮助员工，切实有效地提高工作绩效。

2.3 事后沟通，确保绩效的改进与提高 考核期满，应根据公司（部门）给每一位员工制定的工作目标进行对照考核，主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行。对考核结果要重点分析，进行绩效诊断。对绩效好的员工进行经验推广，并按照绩效奖励办法进行奖励。对绩效较差的员工要重点分析原因，是工作能力还是工作态度的问题。若是工作能力的问题，就应该对员工加强培训，提高技能。经过培训，若还是不能胜任工作，便可考虑调换工作岗位；若是工作态度的问题，就要对员工加强思想教育，找出影响员工工作态度的因素，以便改进绩效，确保下一阶段绩效的提高，使绩效管理进入良性循环。

3 绩效考核环节要坚持做到“客观公正”

所谓绩效考核，就是对员工前一阶段的工作对照绩效计划进行客观公正的评价。

要做到客观公正，首先要克服“老好人”的思想。所谓老好人思想，就是总怕得罪人，在进行绩效考评时，总喜欢采取 “轮流坐庄”的方式，这样便会导致表现欠佳的员工也会有一个不错的考核结果，而表现出色的员工考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”便成为许多管理者的基本管理哲学，这样的绩效考核就形同虚设，起不到激励的作用，反而会使绩效好的员工受到打击，认为干好干坏一个样，严重影响优秀员工的工作积极性，绩效管理制度的落实会大打折扣，也会造成绩效管理成本的白白浪费。因此，在绩效考核过程中必须坚持客观公正的原则。

要做到客观公正，其次还要坚持实事求是的原则。在实际工作中，如果经过考评后确实能按照要求比例分出ABCD优劣等级，那无可厚非，也是正常的情况。但如果在某一次考核工作中，大家的工作无论从工作态度还是绩效等方面都比较出色，根据评价标准测评后分值相同或接近，那么，就应该特事特办，申请绩效等级变动或比例调整。如果硬要按照比例强制分布ABCD等级，就必然导致“轮流坐庄”现象的发生，也会造成团队的不和谐因素。

4 对绩效考核结果应实行公开化管理

实行公开化，即对绩效考核结果进行公布。包括对部门（员工）的绩效公布。目的在于：第一，让被考核的部门（员工）明白自己绩效排队，以便起到鼓励先进、鞭策后进的作用。第二，对绩效考评结果接受群众监督，监督在考评环节是否做到了公平、公正。第三，对绩效考核结果的应用环节进行监督。即，员工岗位晋升、加薪、提拔、表彰、提供培训等方面是否做到了公平、公正，是否从绩效优秀的员工中进行筛选。只有进一步增强绩效管理的透明度，员工才会心服口服，才会从我做起，主动寻找自身差距，力求绩效改进提高。

5 绩效考核指标不宜太多

近几年，许多企业陆续开始实行绩效管理制度，并强调要实行 “全员量化考核”的绩效管理制度。因为不量化，确实会存在考核随意性很大的问题。那么，如何量化，量化分值多少算是比较合理。为了解决这一问题，就必须结合工作实际，进行工作分析。分析哪些工作任务应列入考核、分析哪些任务应量化，哪些应占分值高，哪些应占分值低。如果量化工作不合理或不宜硬性量化的工作也进行量化，那么，就难免会出现为了完成绩效指标而“制造”一些工作出来，极有可能产生走过场、走形势的状况，实效性较差，并造成了人力、物力、财力的浪费，在员工中也会造成不良的影响。笔者认为，这种绩效管理形式与绩效管理制度的目的相背离。因为绩效管理的目的是以提高企业效率、激励员工提升业绩为宗旨，最终实现企业与员工的共赢。生搬硬套量化的结果造成了考核指标泛滥，好像以指标多少“论英雄”，把“指标多少”等同于“绩效优劣”，结果只能是完成了数量，同时，还让员工感到手忙脚乱，感到身心疲惫。试问，这样的考核指标对企业和员工到底带来多大的好处？

6 加强企业文化建设，助推绩效管理实施

俗话说，“没有规矩，不成方圆”，企业离不开各项管理制度的激励和约束，但真正能驱动员工严格地遵守规章制度，认真履行工作职责的动力还应源于员工的内心世界。

有关调查分析指出，在经营最成功的企业里居第一位的并不是严格的规章制度，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化”。根据这一研究，那么，笔者以为，竞争的理念、激励的理念、创新的理念、尊重人才的理念都应作为人力资源管理中最基本的文化理念。只有将这些理念在实践中加以很好运用，并能始终坚持“以人为本”的人力资源管理理念，那么“要我做”变为“我要做”就不难实现了，绩效管理工作就会变得轻松自如了，“自我管理”的绩效管理模式也会随之而来。

参考文献：

[1]邱洋，易树平，周成刚.基于战略的绩效管理研究与应用[J].价值工程，2008（08）.

[2]黄蓉.浅谈有效沟通在绩效管理中的重要性[J].价值工程，2010（28）.

[3]蔡福英，李中斌.企业绩效管理中的问题与对策探析[J].价值工程，2008（04）.