坚持常识 第9期

刘洪与其是在说东风本田,不如说是在讲被行业遗忘的常识。

仅从外表你就能够看出来,刘洪的出生一定是个工程师。确实,从当年在东风汽车公司技术中心工作到东风本田发动机研究所任所长,他的主业就是研发。但是当2003年东风本田汽车公司成立的时候,他转而成为了一个汽车营销人。

现在的刘洪不仅是个汽车营销人,在竞争逐步进入深水区的中国汽车市场,他已经是一个从容的汽车营销人。比如,对于去年推出销量一直未有大突破的思铂睿,东风本田一直坚持自己的步伐,不走样。

这是一个强者的姿态。而刘洪之所以能够坚持自己的步伐,既是因为已经有了先前积累的经验,同时也是因为对于品牌塑造的理性认识。

“在这款车的营销上面,跟以前CR-V、CMC(思域)起步一样,先把这款车的品牌、品质做好,再来求量。”他说。众所周知,如今CR-V几乎确定了在SUV的霸主地位,思域在1.8升排量的竞争对手里一枝独秀,但是先前,它们也都是困难重重。

“我们不希望价格营销,我们希望以价值营销。我们打造的是东风本田的高端品牌。”8月14日,拉萨,刘洪接受《汽车商业评论》专访,在营销的诸多领域,显示出了未雨绸缪的风格。

人才的准备

《汽车商业评论》:到今年年末,东风本田保有量将能达到80万辆,年销售量能突破24万辆,按照这样一种企业规模来算的话,你们在营销管理方面应该会做一些变革。

刘洪:是的。我们目前的营销体制是在年销售3万台基础上建立起来的。我们最早的营销组织机构是一个销售部中含三个科,三个科是销售科、零部件科,售后科。到了12万辆的时候,我们有了6个科,把市场分出来,把网络分出来,把最需要做的综合业务分出来。

今后的管理体制,我们会根据销售的规模和保有量,要做一定的变化。如何提高对这块客户的服务满意度,以及他们的品牌忠诚度,这是我们今后最最重要的一个工作重点。你会看到,在不久的将来,我们将从以前的销售部独立出一个售后服务部。

现在,实际上中国汽车界的营销人还是很缺乏,大家的体系庞大以后,各个岗位要的人也是非常的紧张?

目前,由于中国市场增长很快,从外部渠道来说,经销商的数量在猛增,集团经销商增大的速度也很快。很多人当了一年的销售员马上就是销售经理,当了一年销售经理马上就是总经理,这样来看,我们整个经销商的能力,经销商的质量都是参差不齐的,这是我们看到的经销商层面能力不足。

所以,如何提高经销商能力,也是我们营销体系要解决的第一个问题。因为我们的品牌、我们的品质、包括我们的口碑,都是通过经销商传播给客户的。

从内部来看,其实内部的人才也是非常紧缺的。我们最近强调一个观点,你要强化职能、机构,人是第一位的,必须解决人的能力问题,人才的来路问题。所以我们这段时间就在加强我们各个体系督导的培训、评价,让他们尽快地成长起来。

同时我们也不排除在全行业里面引进一部分,符合公司发展理念的人才来加快公司的发展。

现在汽车产业这么发展,挖人的现象非常严重,但是你们地处湖北,这方面不占优势,人才或许还是应该在内部培养。

我们的很多督导都被其他品牌以高薪、优厚的条件挖走了。对我们地处湖北、地处武汉的生产企业来说,要挖到水平高一点的人不容易。在这种中国合资企业里面,其实内部培养这种方式是最主流的,当然我们绝不排斥外来人才。我们内部培养的人,他们有要改变自己现状的这种责任感,同时他们能够对公司承担起这样一个责任,所以,我们一定会对这些年轻人委以重任。

东风本田的前7年,以人为本,吸引了很多人,包括东风各个系统的加盟,同时也解决了武汉地区的一些就业问题,目前的人数达到了4500多人,平均年龄是24岁,是一支非常年轻的团队。应该说,我们这几年流进的人是远远大于流出的人,为了今后公司的发展,为了这么大规模的战略规划,现在必须要人才储备,人才战略必须要拿到日程上来。

你们现在整体的人是4500多人,但营销部门的人不是很多。

我们目前营销部门的人数大概约240个人,分6个科,同时还管理4个分库中心,上海分库、广州分库、北京分库和成都分库。今后我们会根据市场的特点,加大对区域的管理,增加一些复合型的人才。

分网的哲学

《汽车商业评论》:未来随着产能规模的扩大,经销商这块更要进一步扩大了。经销网络的布局,现在有各种做法,你们有什么打算?

刘洪:从2004#开始建店到今天,我们已经有280家4S店开业了。这些店基本上都是在沿海区域,二、三级城市为主,但是根据今后市场的下沉,以及车型的差异化,我们今后重点去向三、四级城市做些小型化,功能又比较全的4S店。

现在网络下沉也比较时髦,但有些企业下沉得太凶猛了,有点简单化,很危险。

网络的下沉一定要根据企业的规模、企业车型的特点考虑。如果我们要打造10万元以下车型的时候,网络下沉是必须的。如果你的市场是在中高端,你的网络和区域分布要考虑一、二级市场。如果你是中高端新产品,你攻击的方向一定是一线市场;如果是已经卖了五六年的产品,你要做的话,有可能是往下沉。一线市场你的产品已经很饱满了,但在四、五线市场,大家认为还是个新车。

所以,我们要看产品本身的特点,它的价位,适合于什么样的市场和客户;第二个就是,我们在那个地方建店,我们的经销商是否具备赢利能力。在那个地方,如果我们的经销商活不下去,你建个4S店也没什么用。

比亚迪的分网制度现在造成了一种乱象,但是很多其他自主品牌企业也还在做,你是怎么看待的?

分网制度在国外,好多年前就有了。像本田就有三个网络,到今天又合起来,三家形成一家。所以我觉得我们还是应该根据企业战略的特点和战略的不同时期,走不同的路。目前来说,自主品牌走这种分网战略,也许有它的考虑。对我们来说,我们产品特点就三款车,考虑分网是非常不合时宜的。我们有自己的战略主张和战略定位,把我们三款车做好就OK了。

本田十年前三家网络,也是学丰田分网。那现在为什么又合呢?当时这三家网络分别是什么产品?

当时我们去考察的时候,本田是以运动型为主做一个网络;第二个以高端做一个网络;还有一个中低端做一个网络。大概全部加起来是3000家,3000家合成1000家。它主要是考虑一个特约店,包含本田所有产品,客户进去,都能看见你这么多车,那客户就不用跑3个店了。这是站在客户的角度来考虑的。分网,可能在这个阶段是适宜的,在下一个阶段不一定合适。

你觉得分网,或者说网络布局要遵循的原则是什么?

现在你说分网不对,还是单网对,这个我们都不好判断,还是让历史去检验。做任何网络的建设,我觉得应该是站在两个层面去考虑:

第一,站在客户角度去考虑,客户是否购车非常方便、便利、便捷、满意度高,他是否享受到在这个销售店购买的尊贵感觉,这是我们终端客户要考虑的问题;

第二,我们所有的销售店都是靠其他的法人去投资的,在这个时候你一定要考虑4S店10年、20年、30年的获利能力,如果它不获利了,那怎么去完成我们的客户满意度这块呢?

我们跟经销商应该是战略合作伙伴关系,无论我们卖得好、卖得差,我们都要考虑到客户的利益、经销商的利益,最后是我们厂家的利益。

追求短期利益的话,必然会损害长期利益。

应该是这样。

我知道,你们的自主品牌还在按计划进行,未来,自主品牌会再搞一个网络吗?

东风本田还是希望在一个网络里进行销售,毕竟我们目前只有三款车,没有扩大到再建一个网络销售东风本田的自主品牌。我们也想跟上中国汽车黄金30年的步伐,从2000年开始,我们现在刚刚过黄金10年,后面还有黄金20年。