医院财务绩效管理存在的问题解决对策

[摘 要]医院财务预算管理是当前医院财务管理的主要内容。新时期,加强医院财务预算绩效管理,优化资源配置效率,是社会发展的必然要求,也是新医改对医院财务改革的要求。本文从多方面分析了我国医院财务预算绩效管理存在的问题,并提出了完善的对策。

[关键词]医院 财务 绩效管理 预算

在新的形势下,医院财务预算管理暴露出很多弊端,如最为明显的就是医院预算制度缺少绩效信息,未能建立激励机制与责任机制,使得预算作为一种严格的资源 “定量配给”机制未能发挥其应有的作用。支出部门提出超过限额的支出需求,产生预算领域中典型的“公共地悲剧”,降低了预算资源的配置效率。众多问题的出现,使得医院必须完善财务绩效管理。

一、医院财务绩效管理存在的问题

1、预算编制方法不科学

当前医院使用较多的是增量预算或减量预算。这种预算方法比较简便,它以过去的水平为基础,实际上就是承认过去是合理的,无需改进,因循沿袭下去,容易导致安于现状和资源浪费,或者是造成预算的不足。采用这种方法编制预算时,实际的预算执行部门往往不参与预算的编制,造成计划与实际经济业务的脱节。如:项目预算的轻重缓急排序不合理,本年预算未安排,又不得不执行的项目使得“应收及暂付款"异常增加等。因此,这种方法制约了各科室创收节支的积极性,影响医院各项事业的均衡发展。

2、预算执行刚性不强,预算约束力软化

据调查资料显示,医院预算弹性很大,院内单位随意扩大开支范围,提高开支标准。决算与预算脱离是普遍现象,预算的控制作用被弱化。如在资金的使用上,有些医院领导不按预算安排使用资金,随意开口子,批条子,造成预算变更频繁,预算执行刚性不强;预算调整也缺乏民主性。

3、预算缺乏监督机制

许多医院在预算管理方面只注重预算的编制和执行,对预算下达后的执行情况和进度缺乏监督,使预算运行效果成为盲点。许多医院往往是财务部门单打独斗,预算目标的确定、预算编制、预算考评都由财务部门一手完成,这样造成对资金使用效果的了解仅停留在报销的凭证上,无法深入到实际中去。使用单位认为资金短缺、该办的事还未办,而财务部门认为预算编制得很完美。财务部门与使用单位之间对立状况形成的根本原因在于预算缺乏监督协调机制。

4、预算管理激励机制不健全

人是组织活动中最为活跃的因素,人力资本是组织最宝贵的财富,如何挖掘人的潜力,约束组织成员的行为,最大程度地调动组织成员的积极性,以实现组织既定的目标,是现代组织管理研究的重要内容。人是组织管理的中心,激励与约束工作贯穿于组织活动的全过程,并融合于组织管理的各个方面,已成为组织管理的核心职能。

目前医院预算管理大都有点本末倒置,一直都是停留在制订预算和执行预算的水平,工作重点主要是对预算的执行进行事中控制,花大力气去审核支出项目的正确与否,没有将精力放在对预算执行结果的考核评价上面,未将预算目标的实际完成数和原预算目标相结合。

二、完善医院财务绩效管理的对策

1、健全预算编制机构

健全高效的预算编制机构是编好预算的基础,应把改革预算编制机构提到重要议事日程。在医院成立预算委员会,作为医院预算的组织机构,负责对预算管理的指导、审核、平衡和确定医院预算草案。在医院内部成立以财务处为主的专门的预算编制机构,全权负责预算建议计划的编制工作,统一掌握预算编制政策与标准,编制医院的综合预算,审核确定责任。同时作为预算工作的制定者必须接受医院预算委员会和各部门的监督。部门内部必须做好各级经济责任人和各级财会人员的上岗培训工作。

2、健全预算责任人制度

医院预算管理工作,是要建立所属单位、职能部门行政主要负责人责任制,开展全面预算管理,使医院强化经济管理,提高经济效益的一项长期任务,因此,要把全面财务预算管理作为加强内部基础管理工作的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为所属单位、职能部门行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。

3、健全严格的预算考核奖惩制度

全面预算指标与部门目标责任制相结合。年初所属单位、职能部门明确要完成目标和奖惩办法,每季度进行预算执行情况考核,年终决算并通过内部审计。为了能将绩效考评办法与预算管理更好的结合,必须从以下几个方面对医院现行预算管理体制进行改革,为绩效管理的引入奠定基础。

(1)扩大财务预算内涵,实现全面预算。在市场经济条件下,医院不再是政府行政保护下的附属物,而是面向市场,如何更好地体现医院的独立法人地位,使绩效考评在医院的财务管理中发挥作用,为此我们有必要引入“全面预算”及谢部门预算一的概念,使财务预算内涵扩大化,为医院“经营型力财务管理提供现实的环境和土壤,真正实现医院财务管理“效益最大化"。医院财务预算不应局限于财务指标,也不仅仅是财务部门的事,而应该涉及到高‘等医院各项工作规划和目标,涉及到各个科室和职能部门,包括医疗、科研、管理活动等方方面面和每个环节。具体细化到:科室建设计划;科研计划;各项经营服务计划;科技开发计划;银行借款和还款计划;津贴分配计划;人员经费支出预算;公用经费支出预算;医疗仪器设备购置计划;基建计划;各项基金提取及使用预算;货币资金收支预算等。

(2)采用科学的预算编制方法。目前医院常用的预算编制方法是定额预算法和增量预算法,这种预算方法比较粗放,在假定上年度的经济业务活动在预算年度仍会发生的基础上,根据财力状况及新增支出因素考虑增长水平,这种做法是预算项目难以细化,透明度差,滋长了预算分配中的平均主义和简单化,不利于调动各个部门增收节支的积极性。

4、建立预算绩效的后评价制度

建立后评价制度是及时对本期间预算项目投资效果评价的一个总结,又是为下一期间预算项目的管理奠定良好的基础。衡量与评价预算项目是否达到原有的投资规模、实现其预期的建设目标;是否充分发挥其社会效益与经济效果;是否符合国家有关预算管理的各项规章制度,是否有章可循,有法可依。

(1)项目后评价的程序。后评价的程序可分为4个阶段:准备阶段、工作阶段、报告书编制阶段、信息反馈及评价结构使用阶段。预算项目后评价主要包括对项目的过程评价、效果评价、社会影响评价和持续性评价,其基准是:实际功能!设想的功能。在此基础上,再评价预算项目的实际功能;评价是否全面与客观;后评价结果对今后工作的指导作用。

(2)建立后评价结果的使用机制。后评价结果的使用是后评价体系中的一个决定性环节。它是一个表达和扩散评价结果信息的动态过程,同时该机制还应保证这些成果在新建或已有项目中以及其他开发活动中得到采纳和应用。因此,后评价作用的关键取决于所总结的经验教训在预算项目中被采纳和应用的效果。这些经验教训可以在预算项目周期的不同阶段管理中借鉴和应用,如立项阶段的预算项目选定、项目准备阶段的设计改进、在建项目实施中问题的预防和对策、完工项目运营中管理和改进等。后评价结果的使用机制就是通过提供和传送已完成项目的执行记录,增强项目组织管理的责任制和透明度。

(3)后评价结果使用采取的形式。根据医院的实际情况,后评价结果的使用具体可以采用4种形式:一是向上级主管部门反馈,使上级主管部门在制定经济政策、规划、发展战略时借鉴参考;二是向医院领导和有关职能部门反馈,使医院根据后评价结果调整未来发展方向、改进项目及规划设计、完善在建项目和完工项目;三是向拨款部门反馈,及时吸取经验,调整未来投资方向;四是向医院职工及社会公开评价结果,提高后评价结果的使用效率,并加强公众监督。

5、改革预算会计制度

医院与企业会计制度较大的区别在于医院作为一个会计主体有两套核算体系。一套是核算卫生主管部门拨款和卫生事业收入,并向卫生主管部门报告,称之为卫生事业费核算体系;另一套核算发展改革部门拨款和自筹建设资金,并向财政部门和发展改革部门直接报告,称之为卫生基建投资核算体系。许多专项预算拨款通过两套核算体系分别下拨经费预算与核算,容易形成同一专项经费统计口径的不统一,目前的收付实现制不能真实反映医院的债权债务情况,所以由此建立起来的财务分析各项指标并不可用,也会误导决策,因此实行权责发生制,改革预算会计制度势在必行,建立绩效预算管理的约束机制与激励机制及报告制度。

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