“牛气”萨利亚:低价才是硬道理

“将每天的行动转换成数字，然后消灭浪费。”在萨利亚，食材的形状、厨房的布局，甚至于员工的一举手、一投足，所有的这些都被转化为数字加以规定。这些绞尽脑汁的算计，大大减少了员工的劳动强度，提高了工作效率。

专门供应意大利餐饮的连锁餐馆萨利亚(Saizeriya)，在日本经济衰退、外餐市场日益萎缩的大气候下，依然保持销售额和利润持续增长，牛气不减，其奥秘在于始终维持低廉的菜价。而能够打出低廉的菜价，依靠的是其独具一格的经营方式和成本管理模式。

2.5万日元吃遍所有菜肴

在东京都杉并区JR荻洼站附近的一幢商业大厦里，萨利亚开在这里的分店毫不起眼，店堂里总共才170个座位，和随处可见的家庭餐馆差不多。不同的是，这里的菜价都十分便宜，菜单上所列的菜肴吃遍也不过花费2.5万日元，大概是通常家庭餐馆的一半。在经济日益吃紧的形势下，低廉的价格无疑成了吸引顾客纷至沓来的磁铁。前不久，日本日经商业杂志的记者特地来到这个分店探访。

刚到中午时分，店堂已经满座，用餐的大多是工薪族。12：05，店门前排起了10人左右的队伍，等待入席。才等了几分钟，记者便被领进店内就坐点餐。大约2分钟后，服务小姐端来了色拉：“让您久等了!”6分钟后，汉堡和米饭也来了。这个速度虽然赶不上快餐店，但在家庭餐馆中却绝对属于超级快速。与记者差不多同时落座的5对顾客的餐桌，也是在10分钟左右就送上了所点的菜肴。

差不多20～30秒，就有服务员手里端着装有菜肴的盘子从厨房朝顾客的餐桌走去，他们回厨房的时候则环顾四周，顺便将空的菜盘和玻璃杯收走，擦净桌子，整理菜单，做好迎接下一批顾客的准备。整个过程一气呵成，没有多余的动作。

进公司已经5年，担任店长也已经7个月的中井惠美子，再怎么忙碌也不会忘记和熟客打招呼，脸上总是洋溢着热情的笑容。几乎每天都来这里用餐的老人作间敏夫说，他们工作很辛苦，但看上去却是很快乐的样子。

像这样的分店，萨利亚在日本有780间，在中国也开了近30家。在日本，外餐业已迎来寒冬季节，被称为引领日本家庭餐馆业发展的“三驾马车”――Skylark、Danny’s、Rovalhost营业额大幅下降，不得不关闭大量分店。但萨利亚似乎是个“世外桃源”，到2008年已连续36年赢利，单体营业利润率达8.9％，但其食材的成本率却比Skylark还高出3个百分点，为35.5％，这说明它并不是通过削减原料开支来提高利润的。

萨利亚为什么既可以维持低价，又能够实现较高的利润率呢?公司创始人、现任总裁正垣泰彦告诉记者“所有的奥秘都在作业流程中。”

厨房里没有一把菜刀

你若有机会进入即将开业的萨利亚任何一间分店的厨房，一定会发现，这里出奇的安静和干净，与通常所见的餐馆厨房有很大的不同，没有厨师忙着做准备工作而大呼小叫，空气里充满着蒸汽和油烟味，地上到处是胡萝卜和土豆皮。原来萨利亚在福岛、玉、神奈川、兵库各县都有集中烹饪的中央厨房，分店一般不进行烹调作业。

一名曾经在另外一家著名家庭餐馆工作过的计时工开心地说：“我在以前的餐馆工作时，蔬菜洗拣加工都是钟点工的事。每有新的菜单出来，就得在家照着说明书练习。而这里的工作非常轻松，很快就做完了。”

在萨利亚的工作，有两个关键词，即“轻松”和“速度”。分店的工作，加热和装碟占了大半，在萨利亚各分店的厨房里你找不到一把菜刀。烹饪时间最长的一道菜也不过8分钟，因此萨利亚能够做到在短时间内提供很多道菜肴。

萨利亚有个指标，叫“人时营业额”，即一名员工一小时实现的营业额。目前萨利亚已实现“人时营业额”6000日元左右。萨利亚非常注重提高这个指标，因为“人时营业额”一上去，每名员工应对的顾客数就随之增加，可以做到以较少的人力维持经营：而劳动力成本一下降，即使菜肴价格不得不降低，也可以通过成本来消化。在萨利亚的分店，即使在平日忙碌的中午用餐时段，厨房员工也只有二三人，而且都是计时工。在萨利亚，食材的形状、厨房的布局，甚至于员工的一举手、一投足，所有的这些都被转化为数字来加以规定。

将作业流程转换成数字

比如萨利亚有一种午餐经常用到的自制调味品，类似于以蛋黄酱和番茄酱为底料的三丝二酱调味汁，可以在使用时不花时间摇匀，即使大批订要也能应付自如。还有，被分装成一人份的汤汁包装袋从开水锅里取出，开封后倒入碟中，空袋丢在哪里?一抬头，眼前的调理台上已准备着一个小盒子。垃圾箱是放在背后的，这只是一个临时的垃圾箱，装满了后再倒入大的垃圾箱。这样又省去了操作工转身的动作。

“将每天的行动转换成数字，然后消灭浪费。”正垣总裁甚至将厨房内的作业细致分析到弯曲关节的次数，寻求不会累积疲劳的动作等，而制作不用摇匀的调味料、增设临时垃圾箱正是这种绞尽脑汁的结果。

“集中一起做才有效率”是萨利亚员工耳熟能详的工作法则。比如，要拆开很多装紫米的口袋，按规定是3袋一起用剪刀剪开，而不是一袋一袋拆开。这是“人时营业额”达到6000日元的目标已像经营理念一样渗透到每个员工头脑中的证明。

这种为实现目标而执著努力的劲头还反映在萨利亚布局分店的扩张战略上。开设分店，萨利亚有一条底线，那就是预期销售额一定要达到投资额的2倍以上，经常性利润率达10％。如果无法达到，这个分店就要缓开。

因为有了这条底线，萨利亚很少新开分店，倒是常常可以看到它在同行撤退后的旧址上开张新店。一个有趣的现象是，萨利亚非常讲究餐饮制作烹饪的标准化和工作效率，但对分店的规模和形态却不怎么在意，有时甚至在二流、三流地段择址开出分店，这类分店往往就成为萨利亚尝试新的效率化手法的“试验分店”。

“真正的效率化往往是在这样的地方产生的。”正垣总裁说。

“逆向思维”向时间要效益

制造业工厂中常见的“消除浪费”、“提高效率”的改革措施在萨利亚后方工厂也搞得如火如荼，这些举措保证了萨利亚菜肴的价格始终比别人低廉。

“目标是削减80％的日工。”2006年9月，负责工厂和物流部门的公司董事小岛实推行一个名为“生产物流革新”的项目，并提出了这样一个当时让许多员工觉得不可思议的目标。那个时候萨利亚的销售额在不断上升，但生产效率并不理想，因此小岛实决心将所有的业务重新梳理一遍，把每年合计10万人的日工数减少到2万人。

至今，该项目已实施3年多，日工数减去了70％，只要再努力一把就可以实现预期的目标了。相比项目实

施前，人工成本削减了20％以上，原料开支也下降了9％。虽然分店在不断开出，但由于采取了减少浪费和大量采购的办法，经营成本仍得以维持在较低的水平。这方面，小岛实有一个“逆向思维法”的窍门。

所谓逆向思维，就是以往对业务的习惯性安排方法，从相反的顺序开始提出思路。对传统的业务，重新反思菜肴制作的流程，注重效率的提高。因为，通过对一系列作业程序的分析后他发现，部分最合适并不等于全体最合适。

以匹萨为例。首先，为减轻分店的作业，停止在各分店烘烤匹萨，由外包商将冷冻匹萨生坯运到萨利亚的工厂。以前，匹萨生坯是自然解冻的，一个员工就可以了。但自然解冻导致生坯质量参差不齐，在后道工序上还要匀出挑拣的劳动力。按照逆向思维法，那就放弃自然解冻，人工解冻。这样，虽然增加一个劳动力，但解冻时间均一化了，匹萨生坯的质量也稳定，随后的作业就可以一气呵成了。

其次，是将匹萨生坯做圆的工序。以前是用机器压制的，但常会出现压得过大或走样的情况，将次品重新送回前道工序，需要8个工人。如套用“逆向思维法”，就是不将匹萨生坯做成规定的大小，而是稍微抡大一点，然后由2个工人用手工作业伸展、做圆。结果原料利用率得到大幅度的提高。从匹萨生坯解冻，到拉伸成圆、烘烤、包装、保管，这一系列工序，由过去的16个工人减少到现在的7个工人。

仔细分析整个作业工序，弄清是不是真正实现了高效运作：即使认定某一道工序已是效率化了，还要查明在其前后道工序上会不会出现浪费，将发现的问题彻底解决，“逆向思维法”开辟了解决问题的新途径。

自营农场改良蔬菜品种

将分店的厨房作业上移到工厂解决，而工厂的作业则千方百计提高效率、降低成本，适用这个方程式的还有一个地方，那就是萨利亚生产蔬菜等食材的自营农场。

萨利亚自营农场位于日本福岛县，这个农场的农田处在海拔580-900米的山上，起伏平缓的坡地保证太阳光均匀照射农田里种植的球生菜。初春时，在海拔较低的农田里种上幼苗；随着温度升高，种植的位置逐渐上移；过了夏季，再渐渐下移。这样，海拔高度变化造成的温度差大大延长了球生菜的收获期，保证了每天收获量的均一性。在这里，每天在哪里种植、在哪里采摘都有十分明确的时间表，而且每天的采摘量都是根据各分店色拉的消费量计算出来的。当然，种苗种植量也是根据采摘量计算的。

采摘下的球生菜立刻被装上4℃的卡车，经过大约6个小时，运到位于神奈川县大和市的工厂。4℃是保持蔬菜新鲜度最合适的温度，萨利亚建立了一条从白原农场到各分店保持同一温度不变的蔬菜冷藏运输链，到达各分店的球生菜几乎都是24小时内采摘下的。

萨利亚不仅讲究球生菜的栽培，还十分注重蔬菜的品种改良。比如西红柿。普通的西红柿横向切开后，有四五个内藏果冻状种子的小孔，而经过改良后的西红柿横截面上的小孔多达10个，这样，一方面增加“果冻”的接触面积，另一方面刀切时“果冻”不易掉落。将原本在分店加工的西红柿上移到工厂进行，产品检验也在工厂完成，汉堡夹西红柿时不用担心液体漏出。这样，既减少了浪费，也提高了工作效率。

从2008年秋季开始，萨利亚农场开始自己饲养肉牛，几年前农场就种植了牧草，做好了饲养的准备工作。很多试验才刚刚开始。

人们可能要问，既然萨利亚如此讲究运营效率，那为什么要把农场建在远离工厂的福岛县?原来，福岛县同以盛产意大利菜系原料闻名的意大利皮埃蒙特区纬度几乎相同。由此萨利亚有了另一个设想：既然北半球能生产出制作意大利餐饮的原料，那么在相对应的南半球是不是也可能呢?带着这个大胆的设想，萨利亚在澳大利亚建造了一个占地面积达132万平方米的巨型工厂，希望利用与北半球季节正好相反的特点，全年都能为公司提供稳定餐饮原料。