地市电网企业“大检修”专业固定资产零购储备精益管理实践研究

摘 要：国网凉山供电公司“大检修”专业固定资产零购储备管理是为新增固定资产、实现非安装类设备快速购置使用的系统管理。主要针对目前国网供电公司需求设备种类多、市场分布广、实施周期短等特点并综合考量国网凉山供电公司自身特点制定的闭环管理系统。通过固定资产零购储备管理提升零购储备一次性合格率及零购储备可执行率。并从降本提质增效方面获得企业效益及客户效益，建立固定资产零购储备管理行业标杆。

关键词：零购储备；流程分析；闭环管理

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.08.138

0 引言

“大z修”专业零购一直是国网公司固定资产零购的重要专业和投资主要方向，主要包括生产服务用车、生产仪器仪表及生产工器具等，由于固定资产零购的管理模式是先储备再计划最后实施，故储备质量的好坏直接影响到零购设备的质量。

凉山供电公司受电网薄弱、自然条件恶劣、交通不便利等因素制约，加上凉山共有11家县公司，县公司改制时间短、设备老旧严重、管理基础差，对生产车辆、仪器仪表及生产工器具零购的需求一直非常大。而省公司对于储备的管理模式是每年年中集中编制、集中审查，使得县公司众多、管理经验不足的凉山公司往往“措手不及”，报送储备量大、质量差、可行性差，导致审查修改工作量大，对采购物资的描述和估价偏离严重。因此，将改善范围锁定在“大检修”专业固定资产零购储备管理的优化提升上。

1 “大检修”零购储备管理的现状分析

从公司2013-2015年“大检修”专业固定资产零购储备项目的实施情况来看，亟需对其进行优化。加强公司固定资产零购管理，规范管理行为，发挥投资效益，严格执行国网、省公司的有关方针政策和规章制度，坚持统一管理、分级负责，提高固定资产零购储备项目的规范性和科学性。实现零购储备项目管理水平的整体提升。

当前固定资产零购储备管理存在以下不足：

（1）固定资产零购储备管理文件未标准化。固定资产零购储备管理文件不系统、不全面。如缺少时间节点管控、配套考核机制等。

（2）固定资产零购储备管理流程未合理化。项目储备计划编报、审查、归档等环节管理不科学，项目储备库混乱、计划报送进度难以掌控、项目前期资料不全。

（3）固定资产零购储备管理沟通机制未流程化。各部门缺乏有效的横向联动机制，与县公司对口部门间缺乏实时沟通机制，部分工作重复做功、效率底下。

（4）固定资产零购储备管理业务未专业化。提报人员业务不熟练，对ERP、ECP、车辆管理系统、规划计划等线上平台操作不规范。

2 定义阶段

在定义阶段，通过VOC/VOB分析，将企业之声及客户之声转化为关键驱动，再根据关键驱动转化为项目关键质量特性CTQ。

再运用比较矩阵对关键质量特性进行筛选，最终得到2个关键CTQ，他们分别为Y1：零购储备一次性合格率；Y2：零购储备可执行率。

并确定2个关键CTQ的目标值，使用SIPOC模型（供应商、输入、流程、输出、客户）确认项目实施范围，组成项目团队，完善项目计划及项目实施过程中的风险分析及预防措施。最后，对于项目的预期收益进行了预估。

3 测量阶段

测量阶段通过分析固定资产零购储备物资管理流程图，找到其中关键环节，并综合运用5W1H法及分层法制定数据收集计划对项目指标零购储备一次性合格率及零购储备可执行率相关数据进行收集。统计分析2013年-2015年固定资产零购储备物资相关数据，从数据中可以看出：

（1）一次通过率较低中仪器仪表及测试设备占比达到64.06%，需重点改进。

（2）可执行率差中交通运输车辆和仪器仪表及测试设备占比84.31%，需重点改进。

通过测量阶段的分析，最后确立了固定资产零购储备物资管理潜在的改进方向为：仪器仪表及测试设备一次合格率提升，交通运输车辆可执行率提升，仪器仪表及测试设备执行率提升。

4 分析阶段

对项目流程进行进一步梳理，使用鱼骨图对三个潜在改进方向进行分析，找到影响三个潜在改进方向的深层次原因。通过CE矩阵筛选出影响各个指标的关键因子，运用FMEA做前期风险分析，提前防范。最后确立影响固定资产零购储备管理的关键因子。

（1）影响Y11仪器仪表及测试设备一次通过率主要原因：

a.零购设备信息来源准确率低

b.填写规范率低

c.审查负荷平衡度低

d.无完善审查标准

（2）影响Y21交通运输车辆可执行率，Y22仪器仪表及测试设备执行率主要原因：

a.零购设备信息来源准确率低

b.填写规范率低

c.审查负荷平衡度低

d.无完善审查标准

5 改进阶段

5.1 改进阶段内容

改进阶段是针对已经确定的关键因子，制定改进方案，并选择试点范围试行改进方案，收集改进后的数据采用过程能力分析及稳定性分析证明改进成果。针对关键因子制定风险防范措施，并拟定全面实施计划。

5.2 改进方法及措施

根据关键因子分析，针对Y1（一次性通过率）、Y2（项目可执行率）的关键因子制定了对应的改进方案（图6）。通过方案实施并收集数据确认改进效果。最后，制定全面实施计划，全面推广。

6 控制阶段

完成实施改进并收集数据确认改进效果有效后，制定出相应的控制流程及文件。使用SPC持续监控数据，防止改进失控，监控改进后的流程及文件在省公司及各地市供电公司执行情况，保证改进效果。

7 结语

通过“大检修”专业固定资产零购储备管理精益提升的有效实施，指标得到提升：Y1零购储备一次性合格率从67.71%提升至87.91%，提升幅度为20.2%；Y2零购储备可执行率从64.6%提升至90.98%，提升幅度为26.3%。具体改善对比如图7所示。

在目标达成的同时，取得了以下成效：

（1）降低成本。通过改善前后的对比分析，从物料，人工，费用等三个方面展开总计每年节省人民20万元，其中零购储备一次合格率提升后降低率了9万余元人工费用，零购储备可执行率提升后节省16万余元材料，运输，差旅等费用。（2）消除浪费。为公司“大检修”专业零购储备消除时间、空间、物资等方面的浪费，节约人力、物力、财力，提升项目管理水平。（3）完善管理。使公司各部门及控股公司的项目管理人员责任更明确、业务更熟练，利于为公司生产管理打造更加能征善战的团队。（4）建立长效机制。以此为契机制定公司“大检修”专业固定资产零购项目管理的长效机制。

参考文献：

[1]李呈蔚.浅谈六西格玛管理方法在复杂工程项目管理中的应用[G].工程质量，2015（33）：7.

[2]孟海涛.基于精益六西格玛建造的工程项目优化研究[D].天津大学博士论文，2009.