试论车辆段成本管理与控制

【摘要】本文介绍了武昌客车车辆段的基本情况，通过分析该单位成本管理中存在的问题，如成本控制、成本管理理念、员工素质等问题，有针对性的提出相应的改进办法。从而不断加强企业的成本控制与管理，降低车辆段的生产成本，以达到我单位的经营目标。

【关键词】精益生产；成本控制；安全库存

武昌客车车辆段于1963年5月投入运营，是路局唯一的客车车辆运用与检修合一的单位。目前，设立5个运用车间，2个乘务车间，2个定检车间和3个驻站列检所，现有一线生产班组127个，管辖范围横跨武昌、汉口、信阳、宜昌、襄阳“两省五地”。全段共有客车整备线51条（含地沟线32条），存车线14条，临修线10条；段修库3线12台位，空调库2线6台位。配属客车2905辆（含路用车320辆、行李车88辆、邮政车22辆）。担负着开往北京、上海、深圳、西宁、哈尔滨等20多个城市的60对104组图定客车运用、配属客车检修、过往路局客车通过修及局管内地方铁路的客车检修任务。

一、企业成本管理及成本控制的重要性

企业成本管理是我单位管理体系中的核心工作。更是影响我单位正常生产运营的基本保障，所以成本管理就是我单位企业管理的重中之重。只有把成本管理工作抓好，才能有效提高我单位的经济效益。更好的完成上级单位下达的经营目标。

成本控制是实现我单位经营目标的重要手段。在生产经营过程中，成本控制关键在于对生产经营的全过程控制。所以成本控制不仅仅是财务部门的工作，更应该强化单位在生产经营过程中的成本核算，加强和规范基础工作，发挥成本管理的作用，同时建立有效的成本考核体系，提高效益，降低耗费，优化资本结构，从而提高我单位的经营管理水平。

二、武昌客车车辆段成本管理与控制工作中存在的问题

1.成本管理精细化程度不高

武昌客车车辆段的成本主要分为四大部分，人工支出成本、固定资产折旧、能耗成本、生产维修成本，及管理费。对于一个车辆维修企业，生产维修成本占比重比较大，为从成本核算上看，应该把维修成本分摊到单辆的，核算不够精确。比如：对于车辆的维修，一般按车型分摊，没有能够精细到按单量分摊，成本管理精细化程度不高，起不到控制关键点的作用。维修材料，我们只能通过控制各车间每月使用材料的限额，车间把材料用在哪个车次，哪辆车上，很难统计。这样我们很难发现车辆维修，运行维护中的材料消耗规律。材料库存管理比较笼统；没有建立成本管理互控制度，因此在具体的操作执行过程中很难达到预想的效果，成本管理实际上处于不完善的状态。

2.财务成本控制意识不强

武昌客车车辆段是武汉铁路局下属的旅客列车维修企业，2012年开始实行全面预算管理体制，目前每年年初按照铁路局财务处下达的预算指标，对企业成本进行分劈，不允许超支，我单位在这样的管理体制下，其实上是一种不能完全自主的运转模式，对于车辆段的成本控制，以前主要是强调预算资金太少，希望铁路局财务处能够调增预算。因而单位本身很难从成本管理出发、制订相应控制措施、解决成本管理上存在的疏漏；单位主要管理者也很难以积极的态度来面对单位成本管理中实际存在的问题，而是比较被动的执行铁路局财务处下达的成本管理目标。

3.职工综合素质有待提高

我单位财务部门工作人员应该能对企业成本管理与控制提出正确的指导意见及相对具体的实施方案，所以财务部门工作人员的综合素质，将影响到成本管理的实施效果。而且企业成本控制又是一个队企业经营的全过程控制，车间主任、现场工人，更是成本控制的直接负责人，目前，我单位的可控成本空间并不大，如工资、折旧、厂修等，财务处年初就下达了严格的预算指标，能压缩的空间非常少，这样就要求工作人员对有限的可控成本加强成本管理。既要保证铁路运输安全生产，又要保证有权支出完成目标，这就不但要求企业拥有有一批综合素质高、业务水平精的财务工作人员。而且要求有一批把降低成本作为自己岗位职责的优秀职工，能够真正的参与管理，把降低生产成本作为工作中重要的一部分内容。

三、针对武昌客车车辆段成本管理与控制工作中存在问题采取的对策

1.强化精益生产，优化库存管理是成本控制的重点

精益生产起源于二十世纪六、七十年代的丰田生产方式，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析后提炼出这种生产方式的精髓，精益生产已经被证明是制造业的一次成功变革，铁路客运列车修理是一个动态的、连续的、复杂的过程。在供应商提供材料的质量和时间、零部件的更换频率、车辆原件的采购周期等方面都存在着不稳定性，而且还受到材料库存设置困难、客车检修量受季节因素影响、客车维修工序较复杂等方面因素的影响，这些客观原因都与精益生产中所要求的企业生产稳定性、均衡性矛盾，但是如果不推行精益生产，企业很难在成本管理方面有所突破。

武昌客车车辆段目前施行的6S现场管理，不仅能够让生产现场井然有序，还可以让员工心情舒畅；看板管理制度，不仅能够较准确的传递生产及材料传递工作指令，防止过量的生产及传递，而且可以防止需求信息的传达遗漏或以讹传讹，同时看板管理可以使企业员工对看板所传递的信息达到认识统一。这些都是精益思想在我单位成本管理中有效运用。但是精益生产的精髓是零库存和准时制。

零库存，根据目前武昌客车车辆段的经营状况，是不可能实现的。我建议作以下优化安全库存的设计：对库存分类进行调整，客车修理系统安全库存管理的主要影响因素是客车的材料备品的数量和种类繁多，同时材料备品的采购周期和需求上也有很高的不稳定性。但是没有必要对所有的材料备品都设置安全库存。我单位可以运用库存ABC分类法，根据客车材料备品的实际使用情况和特点，将客车材料备品分为如下三种。第一种是市场需求和采购周期浮动都比较明显，并且将影响客车维修进度的关键材料。在不影响客修维修整体进度的情况下，材料的采购周期大概在10天-15天不等。针对第一种材料，必须设置安全库存，用来确保生产的持续性。铁路总公司明确规定第一种材料不管是必换件还是偶换件都要使用客车生产的原厂家生产的材料，因此，如果这种材料没有在规定时间内到货，该维修车辆必定处于停工等待的非增值时间。安全库存主要针对第一种材料。第二种是客车维修的关键材料，如牵引系统、制动系统、电气系统、轮对、车体部分的材料、等关键材料。这种材料消耗金额比较大，种类也繁多，在不影响客车修理进度的情况下。第二种材料可以分为必换件、偶换件和不需更换件。第二种材料中的必换件和偶换件的采购周期如果能够满足修理客车的进度需求，同时不影响客修的连续性。那么这种材料可以不设置安全库存，但是需要关注这种材料的市场需求和采购周期的变动是否会影响客车维修的进度。不需更换件指只需要行检查、校正和修理的零件，因此这种零件不需要设置安全库存，只要保证零件的检修周期满足客车维修生产周期的要求即可。第三种是消耗金额比较小但是品种数量较大的材料备品，如易采购或者可替代性较强的客车维修材料，一般这种维修材料不容易出现缺货，就算缺货也能够找到替代产品，如客车的窗帘、洗手间用品等。第三种材料可以不设置备件安全库存。从数量上来看，第一种材料最少，第二种材料其次，第三种材料最多。但是第一种材料对客车修理生产的影响最大。第二、三种材料可以指定有资质的供货单位，对于不需要设置安全库存的材料，能否按检修周期进行定期采购，减少库存。设置安全库存可以有效压缩库存量，减少生产成本。对于第三种材料，能否通过扩大其采购渠道，保证及时供应，同时在市场竞争的环境下可以压低价格。

准时制，就是要系统的规范车辆维修的每一个细节，规定每道工序的完成时间，按规定完成指定任务，要求人工和材料同时到位，在车辆维修的过程中，会出现人工到位，但是维修材料不能及时到达的情况。所以先解决材料补充的问题，也是准时制的先决条件。

2.提高成本意识，改变传统的维修观念是成本管理的关键

建立车辆检修的系统工程观念。以往对铁路客车车辆维修的研究往往只是看待客车维修本身，没有从整个车辆的寿命周期角度来研究。现代客车车辆维修则是运用系统工程的观点和方法分析来研究客车车辆维修，特别是车辆全寿命周期概念，它将客车车辆维修看作车辆寿命周期的一个重要的组成部分，并对车辆寿命周期的各个环节进行系统全面的分析，它把车辆维修的理念提升到一个新的高度。车辆的维修不仅是保障车辆安全运行的手段，也是变向的延长了车辆的使用价值。在进行车辆维修的经济性研究时，不能只考虑维修阶段的费用，而且要考虑车辆全寿命周期的费用，使车辆全寿命周期的总费用降到最低；建立车辆维修的可维修性及时间性观念。以往的客车维修观念只注重维修的费用及质量，现代的维修观念不仅注重车辆设计阶段的可维修性和稳定性，维修阶段的质量和费用，还要尽量减少客车车辆维修的在修时间。在保证安全的前提下，压缩车辆在修时间就需要给每辆车一个从出厂到报废的全过程成本消耗记录，才能有针对性的降低车辆全寿命周期的总费用。

3.提高企业员工素质是成本管理的保证

我单位职能部门的设置比较完善，劳资科，教育科都是重要的提升员工素质的职能部门，通过加强学习，转变观念，提高综合素质，来树立全面成本管理的意识，成本控制绝对不是财务一个职能部门的事情，而是与全体职工利益直接相关的关键问题；当然对于财务部门严工不仅需要有较高的专业素质，同时还需要具备一定的车辆维修知识，要了解车辆维修的过程，针对各个环节，能够提出车辆维修中的成本管理问题，对于企业的财务人员，要克服管理的盲目性、低效性和无效性，在成本费用发生之前，超前谋划，纠正偏差；对于企业的一线工作人员要在成本费用形成之时，跟踪管理，堵塞漏洞；对于企业的管理者要在成本费用发生之后，加强分析，积累资料，总结成本管理经验。

以上建议，希望能够建立具有铁路维修企业特色的成本管理理念。通过精益管理思想，给企业管理者提出一种新的思路，同时可以充分发挥这种管理思想的凝聚作用、导向作用，激励作用和约束作用，从而提升企业成本管理的效率，进而增强武昌客车车辆段的核心竞争力，为我单位的可持续性发展找到新的动力和支持。

参考文献：

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[2]牛占文，何桢.实施精益生产提升企业核心竞争力.工程机械，2009，（6）

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[5]曲行亮.浅谈机车车辆业创新管理研究.管理学家，2010，（7）

[6]祖林.全面生产成本消减实战.广东经济出版社，2008.9

作者简介：

胡秀春（1980-），女，民族：汉族，籍贯：山东泰安，职务：会计职称：中级会计师，学历：华东交通大学工程硕士在读学号：20120490902038；工作单位：武汉铁路局武昌客车车辆段，研究方向：财务管理