只做有意义的创新

自2011年4月万豪敦（Frans van Houten）出任飞利浦公司总裁兼首席执行官以来，飞利浦进入“加速成长”阶段。在万豪敦担任CEO三年间，飞利浦成功地从一家业务庞杂的电子公司，转型为致力于“健康舒适、优质生活”的多元化公司，核心业务聚焦于医疗保健、照明和优质生活领域。

在飞利浦大刀阔斧改革的背后，有一条简明的线索：只做有意义的创新。事实上，这是飞利浦对宏观经济、社会发展趋势和百姓生活综合分析后做出的选择。气候变化、人口老龄化以及中产阶级的壮大给世界带来诸多挑战的同时，也给飞利浦的业务转型提供了重要依据。气候变化要求社会各界关注环保节能及可持续发展，人口老龄化使人类面临慢性疾病的挑战，而中产阶级的壮大催生出人们对健康舒适生活的更高的要求。

2013年11月，飞利浦“创新为你”的品牌口号，强调只有基于对消费者需求和渴望深入洞察的创新才是有意义的。飞利浦CEO万豪敦说：“作为一个科技公司，我们的承诺是带来与人们息息相关的创新。”

很多人可能不知道，早在20世纪30年代，路灯的诞生是为了方便驾驶汽车的人。到了80年代，路灯才开始关注照顾行人的安全。于是在随后的几十年里，一种散发桔黄色亮光的高压钠灯开始用作路灯在城市和乡镇普及。然而，科学实验表明，在较低亮度条件下，白光比黄光更有助于呈现实物的本来面貌，能够让行人看清周围环境，提升安全感。此外，在白光LED的照明环境下，人眼和监控摄像头对色彩和面部的识别能力将得到提升，有助于预防犯罪。从碳丝灯泡到LED灯既是飞利浦百年持续创新历程的一个缩影，也是有意义的创新理念的诠释。

当然，创新从来不是空谈。“飞利浦视创新为生命，那么，就应该用一些创新的运营方式、管理方法来推动创新的发展。”

本土市场战略

为了满足不同市场的需求，飞利浦更专注于本土创新，而这种创新源于对本土市场客户和消费者需求的深入洞察。万豪敦介绍，飞利浦的车载空气净化器，就是由中国研发团队根据本土市场需求进行研发，继而被国际汽车厂商采纳，嵌入汽车设计中，销往全球市场。此外，飞利浦的太阳能路灯体系，也是由中国团队研发，现在也用于其他国家和地区。万豪敦强调说，在中国，飞利浦拥有17500多名员工，其中包括2100多名专业研发人员，支持不断开发出创新产品。然而，任何技术创新都需要符合当地市场的需求和文化，才能转化为成功的商业化产品。因此，成功的技术转化，需要恰当地融入本地市场和文化环境。为此，2011年，飞利浦将优质生活旗下家居业务总部迁往上海，并在苏州建立了医疗影像基地，推出针对基础医疗市场的解决方案。此外，在“走向西部”战略推动下，飞利浦在成都投资兴建了专业LED照明生产基地和飞利浦全球最先进的照明应用中心。

组织架构创新

万豪敦介绍，在飞利浦的组织架构中，有两条很重要的线索：纵向的业务部，负责产品的规划，横向的是各个市场，负责产品的销售。以往的做法是，业务部自上而下负责开发产品，各市场负责销售。因为无法准确、迅速把握全球各地本土市场的实际需求，以往以美国、欧洲等发达国家为创新中心，辐射全球的模式正在向本地创新进而服务全球市场的模式转变。

开放式创新

万豪敦认为，开放式创新是飞利浦加速创新产品推向市场的重要方式。面对瞬息万变的世界经济环境，企业需要加快自身变革和创新的步伐，本着开放式创新的精神，适应发展新趋势。积极寻求与其他公司的合作对飞利浦来说是制胜关键。今年5月，飞利浦中国与阿里巴巴正式签订战略合作谅解备忘录，凭借阿里巴巴在云计算、大数据和电子商务方面的技术优势，结合飞利浦在医疗保健、照明和优质生活三大业务领域方面的领导地位进行合作。今年6月，飞利浦与美国硅谷一家专业软件开发公司达成战略合作。此次合作旨在利用飞利浦在医疗技术、临床应用和临床信息系统方面的领先优势以及salesforce. com在企业云计算、创新与客户关系管理（CRM）方面的领导地位，共同打造基于云的开放式医疗服务平台。

“端到端”的流程管理

如何能真正基于本地市场的特点，更快更准确地推出符合本地客户需求的产品呢？飞利浦全球执行委员会委员、大中华区首席执行官孔祥辉表示，飞利浦的秘诀就是建立从产品研发、设计、生产到最终推向市场的“端到端”完整生态系统，打造更贴近本地市场的业务模式。

所谓“端到端”，简单说来，就是将产品从研发到市场的流程由“串联式”变成了“并联式”。一个产品从形成想法到上市需要经历研发、生产、市场、营销等各个环节。以往的做法是一个步骤做完了再做下一个步骤，而现在由负责产品市场、研发、设计、采购、生产、营销等领域的人员共同参与，在一个产品开发的早期，就紧密协作，全面考虑市场定位、产品特点、市场竞争、价格、营销策略、销售等各个环节。各个环节并行工作，这样才能加快创新速度，更快地向市场推出符合本地市场需求的产品，获得更强的竞争优势。以飞利浦的一款剃须刀为例，这款产品是为三、四线城市消费者度身定制的高性价比剃须刀，从产品策划到上市比传统时间缩短了15%，成为飞利浦剃须刀70多年历史上最快的一次。这便是得益于“端到端”的价值链。

创新背后的激励机制

万豪敦认为，要想让团队努力工作，首先必须让他们认同你的战略和计划，仅仅告诉别人怎么做是不会取得最佳的效果的。作为领导者，首先需要与团队进行深入沟通和探讨，要做什么？为什么要这样做？这样，你的团队才能完全理解并且认同你的计划，把你的计划变成他们自己的计划，通过他们自身的动力去推动战略计划的实施。语言本身并不能促使团队执行你的战略和计划，只有通过自身的精神和行动进行推动，简而言之，只有赢得人心才能够确保计划完美推进落实。

具体看来，有三个层面：第一，是发自内心的本能创新动力，希望通过自己的行动让世界变得更美好。飞利浦的使命就是“用有意义的创新”改善人们的生活。在飞利浦，每个员工都发自内心地希望可以通过先进技术改变世界，使世界变得更美好。飞利浦的员工都充满动力和干劲，因为这种“有意义的创新”也为他们自身工作带来非凡意义，这正是他们希望为飞利浦工作的重要原因之一。第二，是激励机制。每当员工为创新做出努力的时候，公司会对其进行认可和奖励。第三，是对员工的在职培训和教育。通过发展员工更多职业技能，为其未来事业发展铺平道路。这也是为什么飞利浦能够在招募一流人才的同时还能长时间地留住他们，飞利浦员工在为公司创造价值的同时也能获得自身的事业成长。

万豪敦表示，数字化是飞利浦未来的重要战略方向之一。通过与互联网、IT领域企业的探索合作，将有助利浦更好地利用数字化平台和技术，让数字化创新应用更快、更好地惠及人们的生活。