变革2.0

一个奇瑞，或者说一个品牌、一个体系，揭示的是奇瑞的最新变革成就。尹同跃说：“闭关三年，我们现在该出关了！”

坚难的变革克服了短暂的歧途，现在，奇瑞重新回到“一个奇瑞”的道路上。

4月16日，奇瑞汽车股份有限公司在安徽合肥举行“技术·奇瑞·中国梦”的全新品牌形象典礼，它在给媒体的邀请函上称，这是奇瑞甚至中国汽车发展史上具有里程碑意义的时刻。对于一家有志于成为国际一流汽车公司的中国自主品牌来说，《汽车商业评论》认为，这确实是一个重要的时间节点。

2007年8月奇瑞第100万辆车下线，当时，针对品牌溢价能力差、经营效益不佳等问题，奇瑞提出了打造自主创新第二阶段的发展目标。它所采取的方法就是多品牌和高端品牌战略，内部实行SBU、事业部制等组织机构变革，产品方面则为了进入不同的细分市场、拉开产品差距，投入巨资研发了数十款车型。

2009年，奇瑞开始多品牌发展的道路，在奇瑞品牌之外，又增添了高档轿车品牌瑞麒、商务车品牌威麟以及微车品牌开瑞；2010年，奇瑞成立威麟、开瑞、旗云和动力总成四大事业部，在事业部内部，一款产品的研发、采购、销售工作的决定权高度统一。可以说，这是奇瑞自1997年成立以来的一次重要的战略升级行动。

然而，由于事实上分散了有限的资源，奇瑞的多品牌战略和事业部制并未见成效。面对日益严峻的市场形势和竞争格局，2010年下半年开始，奇瑞开始萌动战略转型。

奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃反思原因时说，当时考虑到中国是一个消费层级非常明显以及矛盾的地方，各个地方市场不一样，就想用一个品牌对应一个市场群体，推出多品牌概念。他承认，当时对品牌的理解有点片面，为了公司资源有效利用，就不能做太多品牌。

2012年，威麟事业部被撤，瑞麒、威麟品牌逐步停用，旗云销售部门也纳入奇瑞汽车销售公司，而开瑞事业部则被合并到奇瑞汽车的母公司奇瑞集团中去。2013年2月，旗云事业部被裁，意味着“一个奇瑞”新战略被正式确立。

“一个奇瑞”在当下的内涵实质是一个汽车品牌，一个运作体系。所谓一个品牌，就是回归到奇瑞品牌本身；所谓一个体系，就是在奇瑞汽车，包括研发、采购、制造、质量、人事、财务等等诸多事务都在一个体系之内，不再各自独立，自成体系。同时，一个体系也有助于实现全价值链的高标准，提升品质，包括产品品质和经营质量。

回归到“一个奇瑞”本身是奇瑞汽车此次战略转型的重要里程碑，但此时回归到“一个奇瑞”和当年奇瑞启动多品牌多事业部战略前的“一个奇瑞”已经并非同一个奇瑞。在如今的“一个奇瑞”战略下，作为唯一一个品牌的奇瑞形象正在被重塑，而同一个运作体系的能力也正在不断完善和加强之中。

我们认为，如今的“一个奇瑞”战略正符合奇瑞此次转型发展的目标——“品质、品牌和国际化”。

在继2012年1月对奇瑞变革进行深度报道之后，2013年3月，《汽车商业评论》记者重访奇瑞，再次深入体会奇瑞的深入变革和变革中的新奇瑞。

主管奇瑞研发的副总经理陈安宁表示奇瑞的技术战略已经转变并靠近国际一流公司，奇瑞汽车副总经理郭谦表示他们的变革本质别无他意，不过是“按行业规律办事”，尹同跃则表示迄今为止的努力证明这个过程比想象得还要困难。

确实，经过将近3年的变革，排除各种干扰，奇瑞的顶层设计才接近完成，决策机制开始科学化，不过中间层对于变革的响应还有待于进一步提升，外界对于奇瑞的任何一丝风吹草动不免还是怀有恶意猜测。

虽然如此，尹同跃还是对变革两年来的状况感到欣慰。奇瑞拥有越来越多富有激情而又理性的人才，奇瑞拥有在自主品牌中可能最为优越的技术基础，变革又让整个奇瑞的体系开始形成可持续支撑企业的力量。

对汽车公司来说，产品是检验变革成果的唯一标准。即将于今年下半年上市内部代号为M16的新车，无论从造型、性能还是采购、制造，其体现出的体系能力和实际水准，都已今非昔比。这是奇瑞变革后研制的第一款车，可谓奇瑞转型升级的代表作。

2013年3月下旬在芜湖接受《汽车商业评论》专访时，尹同跃说：“外行人简单用销量衡量，他们并不知道我们这几年在干什么，我们是在打磨自己。闭关三年，我们现在该出关了！”