浅析建筑企业的联合经营

【摘要】随着中国加入世界贸易组织，国内建筑市场已逐步开放，越来越多的外资大型建筑公司通过了审核进入国内市场，竞争日益激烈，建筑企业之间为了获得竞争优势而进行联合经营必将是大势所趋。本文以建筑企业联合经营模式作为研究对象，指出了联营的优势，阐述了联合经营在合作伙伴的选择、联营体的良性运作的准则，并总结了建筑企业联合经营实际存在的问题，提出了创新合作伙伴关系。因此，对联合经营模式的研究对我国建筑企业提供参考十分有意义。

【关键词】联合经营；合作伙伴；建筑企业

建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家的经济发展、人民生活的改善有着密切的关系。

全球一体化正以前所未有的广度和深度扑面而来，合作与竞争成为其中双峰并峙的商业形态。面对经济管制放松、辐辏体系兴起、规模效益不断增长的市场形势，企业的竞争优势往往取决于企业对自身所需分散资源的组合效果。因为企业的资源同自身所处的专业领域息息相关，决定了企业不可能在机构或系统内拥有所有这些分散的资源，联合就成为取得所需资源的流行战略。因此主动适应这种变化，及时研究、讨论先进的企业经营管理联盟模式是完善我国建筑市场秩序，提升国内建筑管理水平的当务之急，同时对实现国内建筑承建商“走出去”战略具有十分重要的现实意义。

1 联合经营模式概述

1.1 联合经营的概念及特征

建筑企业联合经营模式的概念为：在工程项目建设全周期中，多个具有专业资质的企业组成联盟模式，将建筑产品的生产供应链上不同职能环节有效的连接起来（即纵向联盟），或者针对生产链上某个环节而组建的联盟模式（横向联盟），使各个专业企业边界模糊化、柔性化，从而实现资源共享、成本和风险共担、优势互补、利益分享，以承揽特定的工程项目为战略目标，多方在保持各自独立法人的前提下，以市场机遇为契机通过一系列契约、协议和合同的方式建立合作伙伴关系的网络组织，在生产链上采取集成系统管理，实现协作行动，最后取得各方“共赢”的效果。

1.2 联合经营的优势

1.2.1 技术优势互补，提升竞争能力

长期以来，在建筑这个行业里面，多个建筑公司之间在竞投同一个项目时，彼此是竞争对手，由于这种竞争的结果，使承包商为了获得一项合同，争相压价，造成一些建筑公司严重亏本。竞争似乎到了极点，行业内大批企业破产倒闭，“联合”的概念就在这无情的竞争过程中形成了。联合是为减少竞争对手而联合，为增强竞争实力而联合，为减少经营风险而联合。因此，联合逐渐成为建筑行业的一种普遍经营手段和方式。

1.2.2 提高行业资质，分散经营风险

承包商在工程建设中，往往还要面对诸多经营风险，这些风险对建筑企业来说，需要有效地进行规避、转化和分解。一般说来，承包商对风险的判断和控制归根到底表现在价格的确定上。但是，有些时候即使已经充分对各类风险加以正确评估，但从竞争需要考虑，亦不可能将全部未知因素用价格来体现。对于一项特大工程而言，在工程中的变量较大，亦可能涉及大量金额。所以由几家企业联合投标和经营，通过经营主体的多元化方式，即可达到分散经营风险的目的。

1.2.3 加强学习交流，培养专业人才

企业的学习能力与其竞争优势是密切并联的。联合经营可以通过“干中学”、“用中学”不断地增强企业竞争优势，改善企业整体经济效率。一般来学，对外部知识的学习有三种方法，即被动学习、主动学习和互动学习。

1.3 联合经营模式的类型

根据承包商联营模式的概念可以看出，主要分为两大类：纵向联营和横向联营。纵向联营的运营方式一般是面向建筑产品的全过程，将建筑产品生产链上的各个环节动态集成，使其协作生产、 降低交易成本、敏捷地响应市场变化；横向联营是针对建筑产品生产链上某个环节的具体情况，由多个具有相同业务能力的企业组建的联营模式，实现并行施工。

从联营模式的网络组织结构划分，又可以将其分为有盟主的与无盟主的网络组织模式。在有盟主的网络组织中，有一个核心企业在网络组织中具有领导地位，对其他成员企业起到管理协调功能的作用，通过发出指令、签订契约等信息流来协调管理联营模式的内部运行，同时也是与外界进行信息、物质交流的枢纽；在无盟主网络组织中，各个成员企业处于相对平等的地位，通过信息、物资交流平台，形成组织的自我调节以实现价值的转换，维持网络组织的运行。

2 联合经营合作伙伴及良性运作概述

2.1 合作伙伴选择原则

无数成功的联营实践表明，3C原则是寻找合作伙伴的关键条件，如果潜在合作伙伴具备了3C条件，那么联营成功的可能性就比较大。所谓3C，即兼容（compatibility），评估伙伴企业与自己的兼容性；能力(capability)，实力相当；和投入(commitment)，投入的意愿性。

2.2 合作伙伴选择的技巧

首先，从自己现有的合作伙伴中寻找。其次，不要把鸡蛋放在一个篮子里，不要对现有的合作伙伴过分依赖。外部环境不断地变化，不同伙伴的贡献和利益也在变化。有些联营至多只能算是一种短暂的合作，另外还有一些联营不过是两个或多个公司之间实现技术和生产能力全面合并的前奏。

选择合作伙伴是一个双向的动态过程。你在选择别人，别人也在选择你，所以要经过一个多次反复相互选择、考核的漫长过程，才能最后确定下来。

2.3 联营体良性运作的必要条件

联营意向的达成和联营伙伴的选择殊为不易。通过双方周而复始的选择比较和多次沟通协商，最终有合作意向的几家公司终于取得一致意见，同意组成联营体，共同去竞投和经营一个或多个工程项目。所以，千方百计使联营呈良性运作状态是十分重要的。一个项目联营体系要想自始至终处于良性运行状态，一般来说要具备三个必要条件：（1）各伙伴之间的充分互信；（2）科学而详尽的联营协议；（3）称职的项目负责人。

3 联营企业实际中存在的问题

3.1 绝大多建筑企业的核心竞争能力尚未形成，资源优势不明显，合作伙伴选择范围小，无法达到资源的最优化配置。

3.2 联营企业在公共信息的提供和互享上还存在地域和时间的障碍，造成联营双方未能进行有效沟通，以致组织管理成本大。

3.3 联营企业缺乏不能很好理顺合作各方的职责、权利和义务关系，从而存在一些不可避免的的矛盾纠纷。

3.4 联营企业在实现统一认识和统一管理方面存在困难，往往难以脱离合作各方机械组合的影子，无法科学处理分和合的关系。

4 联营企业合作伙伴关系创新

4.1 伙伴关系创新的必要性

一个联营体的成功不仅仅依赖于成功地选择了合作伙伴， 还必须互相重视合作关系的维护和创新，也就是联营双方必须都有一种信仰，十分坚信联合起来的力量大于各自为战，并相信自己拥有对方所缺少的独特技能和职能上的能力，为使联营成功，双方都必须长期坚持努力。

4.2 伙伴关系的创新

传统的管理思想，都很大程度上表现为企业都以自己为中心，而很少以合作方的立场来考虑问题，这不适合既合作又竞争的联营模式的良好运作，因为联营的成功必须建立在一个互惠互利、相互协商的平台机制上的。因此，联营企业必须改变传统一已说了算的管理思维，双方互相尊重，承认对方的优势以及认清自己的劣势，与联营各方建立起良好的合作伙伴关系。

5 结束语

随着我国建筑业的蓬勃发展，外资建筑企业日益进入中国内地市场，竞争激烈的加剧，使得联合经营管理模式成为我国建筑企业在现阶段提高自身竞争能力，提高技术水平，培养综合型管理人才，实现和外资大型建筑企业竞争的有效工具。联合经营模式在建筑企业运用以来，国外实际经验证明，在近十年来取得了巨大的经济效益――降低成本、减少冲突、快速集成、提高利润和分散风险等，因此受到越来越多人的关注。

参考文献：

[1]陆绍凯．工程项目管理的联盟模式研究，建筑经济．2004.11

[2]史占中.企业战略联盟,上海财经大学出版社,2001年

[3]乔尔•布利克，戴维•厄恩斯特.协作型竞争.中国大百科全书出版社2003年1月